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Tim Parker im Interview "Groß und eckig"

Der Chef des weltgrößten Kofferherstellers Samsonite über den Börsengang und nationale Vorlieben bei Koffern.

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Tim Parker Quelle: LAIF/Markus Kirchgessner

WirtschaftsWoche: Herr Parker, Ihr Unternehmen ist eine der bekanntesten Weltmarken. Gegenüber der Öffentlichkeit schirmt es sich ab wie Nordkorea. Warum eigentlich?

Parker: (Lacht) Ich glaube, auf der Internet-Seite unseres größten Anteilseigners, der Private-Equity-Firma CVC, finden Sie Daten.

Ich fürchte nicht.

Oh. Dann versuche ich mal, die Lücken zu füllen. Unser Umsatz lag 2010 bei gut 1,2 Milliarden Dollar. 2011 werden es wohl 1,4 Milliarden und in den kommenden Jahren jeweils bis zu zehn Prozent mehr. Möchten Sie noch eine Zahl?

Den Gewinn?

Gerne. Ja, wir machen Gewinn.

Für 2010 war in Medienberichten von 120 Millionen Dollar die Rede.

Die konkrete Zahl will ich jetzt doch nicht kommentieren, aber wir hatten das beste Jahr der Firmengeschichte.

Der Informationsdienst Thomson Reuters listet Samsonite als wahrscheinlichen Börsengang für das zweite Halbjahr 2011.

Diese Gerüchte – aber endlich eines mit einem wahren Kern. Wir prüfen einen Börsengang neben anderen Möglichkeiten wie dem Verkauf an einen Investor.

Wo wollen Sie an die Börse? Sie haben dem Vernehmen nach eine Genehmigung für Hongkong erhalten?

Hongkong ist eine gute Möglichkeit.

Wegen der laxen Börsenaufsicht?

Ist die so lax? Interessant (lacht). Uns interessiert aber eher die Nähe zu unserem wichtigsten Wachstumsmarkt China. In Asien machen wir heute etwa so viel Umsatz wie jeweils in Europa und Amerika. Bald wird es der größte Markt sein. Der chinesische Markt für Gepäck wird noch mehrere Jahre lang um knapp 20 Prozent wachsen, Indien im Durchschnitt um 15 Prozent zulegen. Daran werden wir teilhaben und bald die Hälfte unseres Umsatzes in Asien machen. Die Erfahrung zeigt, dass die Ausgaben für Reisegepäck doppelt so stark zulegen wie die Wirtschaftsleistung eines Landes, weil die Menschen mit steigendem Einkommen öfter reisen und mehr Koffer kaufen.

Und warum sollten die Ihre kaufen?

Weil wir die Besten sind.

Marktanteile im weltweiten Koffergeschäft

Das denken Ihre Wettbewerber wie der US-Anbieter Tumi oder Rimova aus Deutschland sicher auch.

Darum investieren wir viel Geld in neue Produkte mit Eigenschaften, die kein anderer bietet. Unser größter Schalenkoffer wiegt nur noch 3,5 Kilo. In den Neunzigerjahren waren es noch acht Kilo. Und der neue kann mehr ab. Eine meiner Party-Einlagen ist, auf einem Samsonite-Koffer herumzuhüpfen, um zu zeigen, was der alles verträgt. Soll ich mal?

Danke, später gerne. Samsonite hat sich lange auch als Lifestyle-Produkt verkauft. Warum hört man davon jetzt so wenig?

Das war die Linie meines Vorgängers. Damals haben wir auch Koffer angeboten, die luxuriös daherkamen oder die Modedesigner wie Alexander McQueen entworfen hatten. Die hatten zwar ein, sagen wir mal, sehr interessantes Design, aber waren auch sehr teuer in der Produktion. Mit dem Angebot von Luxuskoffern, aber auch Textilien und Schuhen haben wir unseren eigentlichen Kern vernachlässigt: hochwertiges Reisegepäck. Darum habe ich diesen Extra-Kram gestoppt.

Samsonite verkauft doch noch Schuhe?

Aber nicht mehr viele.

Kein Luxus, kein Extra-Kram: Womit wollen Sie denn wachsen?

(Parker tut, als ob er überlegt) Ich glaube – mit Koffern (lacht). Schauen Sie nicht so erstaunt. Wir sind da heute unter unseren Möglichkeiten. Unser Weltmarkt wächst bis 2020 von heute rund 14 auf gut 20 Milliarden Dollar. Nur jeder zehnte Koffer ist heute von uns und noch mal sechs Prozent sind andere Markenprodukte. Aber gut 80 Prozent der Kunden kaufen Koffer ohne bekannte Marke oder Handelsmarke, obwohl sie im Herzen doch einen von uns wollen. Denen müssen wir zeigen, dass sich unser Aufpreis lohnt. Darum haben wir unser Marketingbudget auf neun Prozent unseres Umsatzes verdoppelt. Damit dürften wir auffallen.

Gut 100 Millionen Dollar, ist das für ein Unternehmen Ihrer Größe nicht zu viel?

Nein. Auch wenn wir eine Weltmarke sind, gibt es den Weltkoffer so wenig wie das Weltauto. Das haben wir ebenso schmerzhaft erfahren wie viele Autokonzerne.

Was unterscheidet denn beim Koffer Amerikaner von Europäern oder Asiaten?

Während wir in Europa und Asien zu rund 70 Prozent das Gleiche verkaufen, haben Kunden aus den USA mit dem Rest der Welt wenig gemeinsam. Die mögen ihre Koffer wie ihre Autos: groß und eckig, mit dicken Reißverschlüssen. Europäer suchen runde Formen und leichte Koffer.

Woran liegt das?

In Europa verkaufen wir weitgehend über Fachgeschäfte mit einem breiten Angebot. Da stechen Premiumprodukte nicht zuletzt durch andere Farben und Formen heraus. In den USA dagegen machen wir 90 Prozent vom Umsatz über Ladenketten wie Macy’s oder Wal-Mart, die aus Platzmangel wenige Modelle anbieten, die nicht zu teuer sind und hohe Umsätze versprechen. Also setzen wir da auf den Massengeschmack und in Europa auf individuellere Designs.

Amerikaner tun sich oft schwer in Asien. Was machen Sie anders?

Wir sind kein amerikanisches Unternehmen mehr.

Ihre Zentrale liegt doch bei Boston.

Aber sie kümmert sich nur um Dinge wie Finanzen oder Recht. Wir steuern unser Geschäft über Regionalzentren, die Vision und Produkte gemeinsam haben, aber wirtschaftlich selbstständig sind.

Wie betreffen Sie steigende Transport- oder Materialkosten durch teureres Öl?

Wir merken das daran, dass wir in Europa im Schnitt kleinere Koffer verkaufen, weil die Fluglinien die höheren Spritkosten durch strengere Obergrenzen für Freigepäck und höhere Zuzahlungen für Übergepäck wettmachen wollen. Aber auch in der Logistik trifft uns der Ölpreis. Wir sind eine Maschine, die jährlich 26 Millionen Koffer von gut 30 Lieferanten zu vier großen Fabriken und dann zu 36.000 Läden in gut 100 Ländern schafft.

Wie reagieren Sie? Weniger zentrale und mehr lokale Fertigung?

Wir haben bereits in jeder Region eine Fabrik. Mehr ist nicht sinnvoll. Aber von einem Ölpreis von sagen wir mal 200 Dollar an wird sich unser Lebensstil ändern. Wir im Westen werden zwar noch im Osten produzieren, aber mehr Geld für Produkte von dort bezahlen und darum weniger Wegwerfprodukte kaufen, ja weniger Produkte überhaupt. Samsonite mildert das Problem, weil unsere Produkte besonders langlebig sind.

Wie lange wollen Sie Ihren Job noch machen?

Bei Samsonite liebe ich die Produkte und lebe mit ihnen. Meine Aktentasche hier sieht mich öfter als meine Frau. Nun kann ich die Marke auf eine neue Stufe heben. Ich bin 55 und habe vergeblich versucht kürzer zu treten. Golf spielen ist schon in Ordnung, aber wir brauchen doch alle Herausforderungen.

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