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Timotheus Höttgens im Interview „Viele Tiefschläge“

Telekom-Vorstand Timotheus Höttges über die harte Sanierung des Festnetzgeschäfts – und wie er mit weniger Kunden mehr Geld verdienen will.

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Telekom-Vorstand Timoteus Höttges

WirtschaftsWoche: Herr Höttges, das Festnetzgeschäft ist die größte Baustelle bei der Deutschen Telekom, Ihnen laufen die Kunden in Scharen davon. Die drastischen Umsatzverluste lassen sich nur auffangen, wenn Sie die Personalkosten kappen. Wann ist die Festnetzsparte T-Home saniert?

Höttges: Wir haben die Weichen bereits neu gestellt und können auch auf wichtige Erfolge blicken. Im vergangenen Jahr haben wir mit einer nahezu Verdreifachung der DSL-Neukunden und einem Marktanteil von 44 Prozent in dem so wichtigen Breitbandgeschäft unsere Marktführerschaft ausgebaut. Fünf Quartale hintereinander konnten wir einen Marktanteil von über 40 Prozent realisieren. Heute sind wir wieder die Nummer eins im Breitbandgeschäft, dem Zukunftsmarkt unserer Branche. Uns ist klar, dass wir diesen Weg weiter beschreiten und den Umbau des Festnetzgeschäfts weiter konsequent verfolgen müssen. Für uns bedeutet das: Strukturen prüfen und umbauen. Wir wissen, dass wir mit 80.000 Mitarbeitern eine zu große Mannschaft haben. Es hat aber keinen Sinn, Horrorszenarien an die Wand zu malen, die alle Mitarbeiter vor den Kopf stoßen. Ganz bewusst haben wir entschieden, den Umbauprozess bei T-Home Schritt für Schritt zu gestalten.

Die Vergangenheit holt Sie gerade wieder ein. Einige Ihrer Callcenter sollen auf Anweisung von oben Beschwerden unbearbeitet liegengelassen haben.

Ich weise die Vorwürfe energisch zurück. Ich habe die Sache zur Chefsache erklärt und sofort die Revision des Unternehmens mit einer Untersuchung beauftragt. Uns sind keine Anweisungen des Managements bekannt, Beschwerden im System zu löschen, ohne diese zu beantworten. Nach unserem Serviceverständnis wollen wir den Kunden den bestmöglichen Service anbieten, um sie für unser Unternehmen und unsere Produkte zu begeistern. Wir haben im vergangenen Jahr spürbare Verbesserungen erreicht. Wir sind noch nicht am Ziel, aber auf dem richtigen Weg.

Ihr Vorgänger Walter Raizner wollte eine Kulturrevolution anzetteln und das gesamte Festnetzgeschäft auf den Kopf stellen. Dafür hat er viel Prügel von den Mitarbeitern bekommen.

Wichtig ist, dass das gesamte Unternehmen nach so vielen Tiefschlägen wieder Selbstvertrauen bekommt und an das Erreichen unserer Ziele glaubt. Die Mitarbeiter sollen sehen: Wir tun, was wir sagen, und wir verbessern uns. Nur so bekommt die Mannschaft mehr Vertrauen in das Management und sich selbst. Wir ordnen nicht von oben etwas an, und der Rest der Truppe geht dabei verloren. Deshalb formulieren wir unsere Ziele nicht in Fünf- oder Zehnjahresschritten, sondern immer nur ein Jahr voraus. In zwölf Monaten sehen wir dann, was wir erreicht haben. Ich kündige nicht an: Ich will mit Internet-Fernsehen in fünf Jahren soundsoviele Millionen Kunden gewinnen. Sondern ich sage: Bis Ende 2008 sollten es über 500.000 Kunden sein. Es ist einfacher, an ein Ziel zu glauben, wenn man bei einem Marathon die ersten zehn Kilometer hinter sich hat.

Aber wie wollen Sie Mitarbeiter motivieren, die Angst um ihren Arbeitsplatz haben? An einem massiven Personalabbau kommen Sie auch in den nächsten Jahren nicht vorbei?

Die Sicht ist mir zu einseitig. Wir müssen in einigen Bereichen Personal aufbauen, in anderen Bereichen umbauen oder abbauen. Natürlich gibt es eine Ambivalenz zwischen Motivieren und Rationalisieren. Andere Telekomkonzerne in anderen Ländern stehen vor der gleichen Aufgabe. Doch vielen Mitarbeitern ist inzwischen klar: Wenn wir uns richtig anstrengen, werden wir die Umsatzverluste Schritt für Schritt eingrenzen.

In diesem Jahr wollen Sie sogar 4000 Mitarbeiter einstellen. Wie passt das mit den längst nicht abgearbeiteten Sparprogrammen in Milliardenhöhe zusammen?

Gut, denn für die Zukunftsfähigkeit brauchen wir den richtigen Personalmix, das heißt die richtige Mischung aus Nachwuchstalenten und erfahrenen Mitarbeitern. Richtig ist aber auch, dass wir in den vergangenen zehn Jahren rund 120.000 Arbeitsplätze sozialverträglich abgebaut haben.

Führen die Neueinstellungen nicht dazu, dass Sie im nächsten Jahr noch viel mehr Arbeitsplätze abbauen?

Nein, wir brauchen ja Menschen mit anderen Qualifikationen, und es geht um die Verjüngung der Mannschaft. Im Technik-Bereich liegt das Durchschnittsalter fast schon bei 50. Da müssen wir gegensteuern. Es werden im Netzbereich auch andere Qualifikationen gefordert. Junge Leute sind von Kindesbeinen an den Computer gewöhnt. Diesen Umstand wollen wir für die Teams nutzen.

Aber wie wollen Sie dadurch das Vertrauen der Kapitalmärkte zurückgewinnen? Investoren schauen zuerst auf die Personalkosten oder den Umsatz pro Mitarbeiter. Beim Umsatz liegen Sie mit 350.000 Euro pro Mitarbeiter weit unter dem Branchendurchschnitt.

Wir wollen den Umsatz pro Mitarbeiter deutlich steigern. Gleichzeitig wollen wir an der Kostenfront weiterarbeiten. Als wir angekündigt haben, dass die Telekom ihren Marktanteil bei schnellen DSL-Anschlüssen auf 45 Prozent verdreifachen will, haben mich viele für verrückt erklärt. Das haben wir geschafft. Klar ist: Die Finanzmärkte wollen eine Trendwende sehen – nach dem Motto: Wenn ihr es schafft, den Umsatzrückgang abzubremsen, dann nehmen wir euch auch ab, dass ihr die Wettbewerbsfähigkeit verbessert.

Aber wie wollen Sie die Umsatzrückgänge bremsen, wenn die Preiskämpfe bei DSL-Anschlüssen anhalten und Ihnen zwei Millionen Kunden jedes Jahr verlorengehen?

2007 konnten wir 1,9 Millionen DSL-Kunden gewinnen, 2006 waren es nur 750.000. Für uns ist das ein großer Erfolg, denn die schnellen DSL-Anschlüsse sind unsere Zukunft. Deswegen werden wir weiter, Schritt für Schritt, in moderne Infrastrukturen investieren. Zehn Jahre lang ist T-Com geschrumpft. Die Frage ist nun, wann kommen wir an den Punkt, an dem wir nicht mehr schrumpfen?

Und, wann ist das so weit?

Unser Ziel ist, den Umsatzrückgang zu verringern. Da weitere Kundenverluste im Schmalband bei Analog- und ISDN-Anschlüssen nicht vermeidbar sind, setzen wir voll darauf, den Zukunftsmarkt DSL und Internet-Fernsehen zu besetzen. Wir wollen in diesen Märkten wachsen.

Das heißt: Wenn wieder zwei Millionen Kunden zur Konkurrenz abwandern, wovon alle Experten ausgehen, müssen Sie den Umsatz pro Kunde trotz Preisverfall deutlich steigern?

Ein traditioneller Telefonkunde macht im Durchschnitt etwa die Hälfte des Umsatzes eines Kunden, der Telefon und breitbandiges Internet von uns bezieht. Mit DSL wollen wir die Umsatzverluste kompensieren.

Aber welche Angebote wollen Sie dem Kunden denn machen, damit er 50 Euro und mehr pro Monat ausgibt?

Schauen Sie sich die Arithmetik an: Wenn wir genauso viele DSL-Kunden gewinnen wie wir klassische Festnetzkunden an die Konkurrenz verlieren, können wir einen großen Teil der Verluste schon kompensieren. Wenn wir es dann noch schaffen, drei oder vier Euro pro Monat zum Beispiel für Filmdownloads einzunehmen, dann erreichen wir langsam wieder stabile Umsätze. Auch das Herunterladen von Spielen, Musik und Software bringt zusätzliche Einnahmen.

Die Hoffnung gibt es schon länger.

Ich gebe Ihnen ein anderes Beispiel. Wir werden auch mit Service Geld verdienen. Es geht nicht mehr nur um die DSL-Installation zum Festpreis, die gut nachgefragt wird. Unsere Flächenorganisation mit 26.000 Mitarbeitern beim technischen Kundendienst, die es so kein zweites Mal in Deutschland gibt, können wir als Drittdienstleister einsetzen. Viele Unternehmen haben bereits angeklopft. Wir haben Pilotprojekte etwa beim PC-Support gestartet. Wir denken auch darüber nach, Messgeräte in Wohnungen zu installieren, die online abgelesen werden. Wir können unseren Service sogar den Konkurrenten zur Verfügung stellen. Das bringt zusätzliche Wertschöpfung, Umsatz und Auslastung.

Könnten Sie das tun, oder werden Sie das tun?

Auch hier gilt: Zuerst müssen wir unser Kerngeschäft in Ordnung bringen und sauber beherrschen. Dann wissen wir, wie viele Kapazitäten wir für solche Services frei haben. Die Überkapazitäten können wir dann an andere verkaufen. Aber die Möglichkeit gibt es, die Anfragen gibt es auch. Es gibt auch keine Denkverbote und regulatorischen Restriktionen.

Wie hoch muss denn der Umsatz pro Mitarbeiter sein, damit Sie wettbewerbsfähig sind? Gibt es ein konkretes Ziel?

Das gibt es. Aber das werde ich jetzt nicht öffentlich diskutieren. Ich will Spekulationen nicht Tür und Tor öffnen.

Große Hoffnungen knüpfen Sie an das TV-Geschäft. Bis Jahresende sind 52 Städte an das neue Glasfasernetz angeschlossen. Woher wollen Sie wissen, dass sich die Kunden dafür begeistern und 85 Euro pro Monat zahlen?

Keiner investiert so mutig in das neue Internet-Fernsehen wie wir. Aber wir müssen auf ein Preisniveau kommen, das von einem großen Kundenkreis akzeptiert wird. Außerdem muss ich dem Kunden auch leicht verständlich erklären, was er mit dem neuen schnellen Zugang alles anstellen kann. Noch gibt es da Eintrittsbarrieren abzubauen, aber auch hier ist das Ziel für uns klar: Wir werden mit unserem Angebot den Massenmarkt erschließen.

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