Die alpine High-Tech-Industrie hierzu lande ist übersichtlich: Rund ein halbes Dutzend Veranstalter bemüht sich um die zahlungskräftige Klientel. Die Umsätze aus den Extremtouren auf die ganz hohen Berge mit rund 5.000 Teilnehmern addieren sich zusammen auf etwa fünf Millionen Euro pro Jahr. Der größte Anbieter Amical Alpin organisiert rund 60 Expeditionen pro Jahr mit jeweils fünf bis zwölf Teilnehmern — vor allem auf die Sieben- und Achttausender in Nepal und China, aber auch Klassiker in Südamerika. Das Unternehmen verzeichnete in den vergangenen zehn Jahren ein jährliches Umsatzplus von 20 bis 40 Prozent und könnte „locker zwei bis drei Touren mehr pro Jahr etwa auf den Mount Everest organisieren“, sagt Dujmovits.
Trotz der Nachfrage bleibt unterm Strich wenig hängen. Vor allem die Gipfelgebühren, die die Behörden in Nepal, Pakistan und China für die Erlaubnis nehmen, den Berg besteigen zu dürfen, treiben die Kosten in die Höhe. Die Gebühr für eine Gruppe mit sieben Personen am Mount Everest liegt bei etwa 34.000 Euro. Hinzu kommen Flüge, Löhne für Träger, Köche und Bergführer, Verpflegung und Material sowie Bezahlung der lokalen Agentur, die Logistik und Organisation vor Ort übernimmt. Im Schnitt bleibt so ein Gewinn von im Schnitt fünf Prozent. Expeditionen sind für die Veranstalter vor allem aus Prestigegründen wichtig. „Das Geld verdienen wir mit Wanderprogrammen und Trekkingtouren“, sagt Summit-Club-Chef Bernhard.
Die Gefahr: Das margenschwache Geschäft drückt auf die Sicherheit. Amical etwa hat mehrere Jahre lang versucht, zwei statt einen Bergführer auf schwierige Expeditionen mitzunehmen. Doch die Preiserhöhung haben andere Wettbewerber „natürlich unterlaufen“, sagt Dujmovits. Die Kunden „entscheiden sich doch lieber für weniger Sicherheit für weniger Geld“.
Wenn der Gipfelblick der Kunden zum Tunnelblick wird, steigt die Belastung für die Bergführer enorm. Sie sind die eigentlichen und unbekannten Helden des Geschäfts. Auf ihnen lastet die gesamte Verantwortung. Im Kampf um Marktanteile drohen sie unter die Räder zu kommen.
Die Full-Service-Mentalität nimmt zu
Die Kunden kaufen sich ja deshalb beim Reiseveranstalter ein, weil sie sich dann nicht um Logistik und Organisation kümmern müssen. Ihnen fehlt dann ein entscheidender Teil der Vorbereitung: die geistige Auseinandersetzung mit dem Berg. „In der Planungsphase exerziere ich alles durch — jedes Risiko, jede Steilwand, jeden Engpass“, sagt Profi-Kletterer Glowacz. Das ist ein „enorm wichtiger Prozess, sich auch mental auf die Unwägbarkeiten einzustellen“. Ganz oben ist jeder auf sich allein gestellt. Da könne kein Bergführer mehr helfen.
Doch genau das erwartet die zahlende Klientel. Mittlerweile suchen Kunden schon „gezielt nach Bergführern, die es am häufigsten auf die Gipfel geschafft haben“, beobachtet Glowacz. Sherpas werben damit, wie oft sie Touristen ganz nach oben gebracht haben. „Je kommerzieller die Bergtouren, desto größer wird der Druck auf die Expeditionsleiter.“ Er kennt sogar Fälle, wo Teilnehmer am Berg mit Regressforderungen drohten, weil der Bergführer aufgrund schlechten Wetters oder Lawinengefahr entschieden hatte, umzukehren. Freizeitforscher Zellmann spricht von der „Amerikanisierung des Freizeitverhaltens“. Deutsche würden immer wagemutiger, aber auch gleichzeitig klagefreudiger: Wenn etwas passiert, fordern sie Schadenersatz und Schmerzensgeld.
Vor allem amerikanische und neuseeländische Veranstalter versprechen Kunden den Gipfel vom Himmel. Sie handhaben die Risiken laxer. Der Verkauf der Expeditionen läuft zu einem Großteil über den Internet-Vertrieb. Fast jeder, der sich online anmeldet und zahlt, wird mitgenommen. Eine Besteigung des Mount Everest kostet mehr als 40.000 Euro. Nicht selten müssen die Kunden nur noch klettern. Gepäck und Zeltaufbau übernehmen Sherpas, die mit auf den Berg steigen — ein persönlicher Sherpa kostet 2.000 Euro extra. Amerikaner übertragen ihre Full-Service-Mentalität auf den höchsten Gipfel der Welt. Und so paradox es klingt: Gerade das erhöht das tatsächliche Risiko.
