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Unternehmensberatung Roland Berger "Weiter wursteln gilt nicht"

Der Chef der Unternehmensberatung Roland Berger, Martin Wittig, über Gründe und Folgen nach der geplatzten Fusion mit Deloitte, Umbrüche in der Branche und Wege zur Überwindung der Euro-Krise.

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Martin Wittig Quelle: Bernd Auers für WirtschaftsWoche

WirtschaftsWoche: Herr Wittig, Ihr erstes halbes Jahr als Chef der Unternehmensberatung Roland Berger war ein Desaster. Sie wollten die Fusion mit der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Deloitte, wurden aber von Ihren Partnern zurückgepfiffen. Jetzt sind Ihre Kollegen bei Deloitte beleidigt, Berger-Leute Gespött der Branche und Sie selbst als Chef schwer angeschlagen. Schon mal daran gedacht, hinzuschmeißen?

Wittig: Nein, warum? Dass über ein Geschäft verhandelt wird, das dann trotzdem nicht zustande kommt, passiert in der Wirtschaft jeden Tag und ist kein Drama. Sie dürfen nicht vergessen: Wir sind eine Partnerschaft und da laufen Entscheidungsprozesse anders als in anderen Unternehmen. Unsere Partner sind Anteilseigner. Die Offerte eines strategischen Investors wie die von Deloitte mussten wir als Alternative zu unserem bestehenden Geschäftsmodell diskutieren, um dann gemeinsam zu entscheiden. Genau das haben wir getan.

Sehr professionell wirkte die Entscheidung, die nach einer Indiskretion übers Knie gebrochen wurde, aber nicht.

Was wäre die Alternative gewesen? Die Pläne vorher wochenlang intern zu diskutieren, bevor das Angebot auch nur halbwegs präsentabel ist? Vom Ergebnis her betrachtet können wir zufrieden sein: Der Entscheidungsprozess hat nur vier Tage gedauert und mit einer Zustimmung von 100 Prozent ein eindeutiges Votum für unsere Unabhängigkeit erbracht. Eine knappe 60:40-Mehrheit etwa hätte zur Spaltung führen können. Basisdemokratische Entscheidungen in einer Partnerschaft erfordern große Mehrheiten.

Auch Basisdemokratie kann die Gesetze das Marktes nicht außer Kraft setzen – der Zwang zur Konsolidierung im Beratungsgeschäft bleibt bestehen.

Da müssen Sie differenzieren. Aus Sicht der großen Wirtschaftsprüfungsgesellschaften ist es sicher sinnvoll, ein Beratungsunternehmen zu übernehmen, weil ihr Kerngeschäft stagniert. Die Strategieberatung hingegen wächst selbst in reifen Märkten wie Europa oder USA immer noch einstellig, in China, Indien, Brasilien oder Russland sogar deutlich stärker. In unserem Geschäft sehe ich den Konsolidierungsdruck deshalb eher an den Rändern, also bei den kleinen und vor allem bei den spezialisierten Anbietern.

Bei Deloitte glauben viele, Ihre Partner hätten die Fusion nur abgelehnt, um den Preis in die Höhe zu treiben.

Das wäre im Zuge solcher Verhandlungen zwar nicht unüblich, aber tatsächlich ist die Fusion vom Tisch. Wir haben uns entschieden, eigenständig zu bleiben und werden unsere starke Stellung weiter ausbauen. Strategieberatungen brauchen Scale und Scope – sie brauchen eine gewisse Größe und müssen in den wichtigsten Märkten weltweit vertreten sein, also in den großen europäischen, osteuropäischen und in den angelsächsischen Ländern, in Asien sowie in den großen Staaten Lateinamerikas. Roland Berger erfüllt diese Bedingungen. In China, wo wir 1994 begonnen haben, sind wir heute die Nummer Eins bei der Beratung heimischer Unternehmen. Bei der Beratung westlicher Firmen in China liegen wir auf Platz zwei. Trotzdem werden wir unsere weltweite Präsenz weiter ausbauen.

In den USA haben Sie Schwächen.

Da wir den gesättigten US-Markt nicht als Quellenmarkt für uns sehen, stimmt das nur zum Teil. In der Automobilbranche, der Konsumgüterindustrie und im Maschinenbau sind wir dort sehr erfolgreich. Nachholbedarf haben wir bei den Finanzdienstleistungen und im Pharmamarkt, daran arbeiten wir. Für zusätzliches Wachstum weltweit werden unser Gründer und die Partner gemeinsam bis zu 100 Millionen Euro investieren.

Da müssen Sie viel Geld verdient haben.

Im Krisenjahr 2009 haben wir – wie alle – ein paar Federn gelassen. In Deutschland und den europäischen Nachbarländern lief das Geschäft mit Unternehmensrestrukturierungen recht gut, war aber in China und Russland zeitweise schwierig. Jedenfalls haben wir unsere Leute an Bord behalten und konnten deshalb schnell vom Aufschwung profitieren. 2010 war ein sehr gutes Jahr für die gesamte Branche und auch für uns, mit einem Umsatzplus von gut zehn Prozent. In Deutschland fiel das Wachstum etwas geringer aus, in China, Indien und Brasilien dafür zum Beispiel deutlich höher.

Was erwarten Sie von diesem Jahr?

Wenn es so weitergeht, wie es angefangen hat, dürfte 2011 noch etwas besser werden als 2010. Insgesamt rechnen wir dann mit einem Plus von mindestens 15 Prozent. Vor allem in den Wachstumsmärkten Asiens und Lateinamerikas erwarten wir eine Konjunktur im Beratungsgeschäft, die über dieser Marke liegt.

Wie lange dauert der Preiskrieg noch an, einige Beratungshäuser sollen in der Krise sogar für lau gearbeitet haben?

Der Preiskrieg, wenn es ihn denn je gab, ist passé. Dieses Jahr werden die Beratungshonorare sogar wieder leicht steigen. In der Krise haben Mitbewerber offenbar gelegentlich zu Honoraren gearbeitet, die keinen Gewinn erbracht haben. Aber Arbeit ganz ohne Entgelt war sicher die Ausnahme. Unabhängig davon gibt es natürlich immer mal wieder Projekte, bei denen eine Gesellschaft in Vorleistung tritt, um bestimmte Klienten zu gewinnen. Solche Referenzprojekte gab es immer, und wird es auch in Zukunft geben.

Hat die Krise die Bezahlung geändert?

Wenig – und wenn, dann stark vom jeweiligen Projekt abhängig. Zwar werden mehr Aufträge als früher erfolgsabhängig vergütet, falls der Erfolg kurzfristig und konkret messbar ist: Bei Projekten etwa, die den Einkauf betreffen, lässt sich relativ leicht eine Ersparnis feststellen. Auch bei Unternehmensübernahmen durch einen Finanzinvestor kann das Ergebnis gut nachvollziehbar sein. Aber bei vielen anderen Projekten ist der Erfolg in kurzer Zeit kaum zu quantifizieren. Erfolgsabhängige Bezahlung könnte dann im Gegenteil die Neigung zu kurzfristigen Erfolgsmeldungen befördern und dadurch die Objektivität der Beratung gefährden. Das ist nicht im Sinne unserer Klienten.

Was wollen die Unternehmen von Ihnen wissen, nachdem der größte Einbruch nach dem Krieg überwunden ist?

Beratungsprojekte, bei denen es um Wachstum geht, werden nach unserer Einschätzung wie schon im Vorjahr im Vordergrund stehen. Hinzu kommen der Kauf- und Verkauf von Unternehmen. Wir gehen davon aus, dass das M&A-Geschäft deutlich anzieht...

...also das Geschäft mit Firmenübernahmen und -fusionen.

Die Finanzinvestoren haben viel Geld angesammelt und suchen nach Anlagemöglichkeiten. Allerdings werden die Private-Equity-Firmen, die Unternehmen oder Beteiligungen erwerben, diese länger als früher halten müssen. Daraus resultiert neuer Beratungsbedarf. Um die Rendite zu steigern, brauchen Finanzinvestoren Hilfe bei Restrukturierungs- und Kostensenkungsprogrammen.

In welchen Branchen sehen Sie die größte Nachfrage nach Beratungsleistungen?

Neuorientierungen stehen zum Beispiel im Finanzdienstleistungssektor und in der Pharmabranche an. Die Finanzdienstleister müssen stärker mit regulierten Märkten leben und ihre Geschäftsmodelle anpassen. Im Pharmasektor steht eine Konsolidierungswelle bevor. Und schließlich kommt als globales Beratungsthema der richtige Umgang mit den Veränderungen durch das Web 2.0 und Social-Media-Plattformen wie Facebook hinzu. Befassen muss sich damit jeder, Mittelständler ebenso wie weltweite Konzerne. Jeder braucht ein eigenes Konzept.

Unternehmen und Politiker beunruhigt die Zukunft des Euro. Wäre es nicht besser, die D-Mark wieder einzuführen?

Nein, Deutschland mit seiner hohen Exportquote gehört zweifellos zu den Nutznießern des Euro. Mit einer Rückkehr zur D-Mark oder einer Zweiteilung des Euro-Raums in einen harten Nord- und einen weichen Süd-Euro würden wir das Wachstum hierzulande abwürgen. Schließlich ist nicht der Euro per se das Problem, sondern die mangelnde Wettbewerbsfähigkeit von Ländern an der Peripherie und die Zahlungsbilanzüberschüsse einiger Staaten, vor allem Deutschlands. Darauf folgt die dramatische Verschuldung der Südländer.

Wie lässt sich das ändern?

Um einen Konsens zwischen Politik und Notenbanken zur Lösung dieser Probleme wird ja offenbar hart gerungen. Die Peripherie- und Süd-Länder brauchen – an Auflagen gekoppelte – Hilfe aus EU-Strukturfonds und aus dem Rettungsfonds, um eine wettbewerbsfähige Wirtschaft auf- und Schulden abzubauen. Die EU benötigt außerdem ein geordnetes Insolvenzverfahren für Staaten, die über ihre Verhältnisse leben. Und einen gemeinsamen EU-Finanzminister, unter dem die Krise wohl gar nicht erst entstanden wäre.

Der Rettungsschirm für Defizitländer wie Griechenland oder Irland schont die Schuldenmacher, ebenso der jetzt diskutierte teilweise Schuldenerlass.

Der Rettungsschirm wirkt wie eine Zwischenfinanzierung für Unternehmen, die in Schieflage geraten sind. Ohne ihn hätte Portugal keine Staatsanleihen mehr begeben können. Würden Griechenland und andere Südländer heute umgeschuldet, würde das deren Bankensysteme und dadurch auch das der starken Länder destabilisieren. Dann wären die Ersparnisse von Bürgern, Versicherungen und Unternehmen, zum Beispiel über Pensionskassen, gefährdet.

Keine Kritik an der deutschen Regierung?

Nein. Patentlösungen für die Euro-Krise gibt es nicht. Berlin verhält sich verantwortungsvoll und weitsichtig, und was beschlossen wurde, wirkte vertrauensbildend. Die derzeit realistischste Lösung liegt vermutlich darin, die öffentliche Akzeptanz für eine Brückenfinanzierung der starken EU-Staaten zu gewinnen und die Wettbewerbsfähigkeit der Süd- und Peripheriestaaten schrittweise anzugleichen. Mittel- und langfristig müssen wir verhindern, dass es wieder zu einer solchen Schieflage kommt, und Gegenmittel parat halten. Einfach weiter wursteln gilt nicht. 

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