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US-Autobauer Die Wiederauferstehungs-Pläne von General Motors

Niedrigere Kosten, eine offenere Firmenkultur und bessere Autos: die Pläne des gestürzten Autoriesen General Motors für seine Wiedergeburt als New GM.

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General Motors-Chef Frederick Quelle: AP

Der Tag beginnt nicht gut für Frederick Henderson. Das New Yorker Insolvenzgericht will den Chef von General Motors als Zeugen hören, da fällt im Saal 623 die Mikrofonanlage aus. Eine Gerichtsdienerin schreit Anweisungen in das stumme Mikro, die keiner versteht. Henderson schwitzt.

Eine Stunde später, um 11.28 Uhr, wird er in einem anderen Saal endlich eingeschworen. Bis zum Abend nehmen ihn die Anwälte all derer ins Kreuzverhör, die sich bei der Insolvenz des Autokonzerns übervorteilt fühlen – Gläubiger, Unfallopfer, Asbestkranke. Henderson macht klar, dass GM nur überleben kann, wenn alle verzichten. Er überzeugt zumindest den Richter: Der gab vorige Woche grünes Licht für den Neuanfang. Der Umbau des einst größten Autoherstellers der Welt kann beginnen.

Es ist eine Wiedergeburt, wie sie die Industrie noch nicht gesehen hat. Auf den Weg gebracht hat sie Steven Rattner, Leiter der Auto-Task-Force von US-Präsident Barack Obama. Der Staat zwingt das GM-Management zu tun, was es allein nicht geschafft hat: den verkrusteten Konzern zu reorganisieren und Ballast aus 100 Jahren Firmengeschichte über Bord zu werfen.

Mehr als 20 Milliarden Dollar Subventionen verbrannt

Mehr als 20 Milliarden Dollar Subventionen verbrannte der Konzern seit Dezember 2008, bevor er am 1. Juni auf Drängen Rattners Konkurs anmeldete. Es war der Endpunkt eines jahrzehntelangen Niedergangs, ausgelöst durch Missmanagement, eine falsche Modellpolitik und überzogene Forderungen der Gewerkschaften. Die Finanzkrise versetzte dem taumelnden Giganten schließlich den Knock-out. Anstatt GM untergehen zu lassen, ging Obama das Risiko ein, das Unternehmen mithilfe des Insolvenzrechts und viel Steuergeld zu retten.

Der gewiefte Rattner brachte eine Spezialregelung zur Anwendung, die bis zur Pleite von Detroit nur Juristen kannten: Paragraf 363 des Chapter-11-Verfahrens, mit dem in den USA insolvente Firmen unter Gläubigerschutz gestellt werden. Die Regelung gestattet dem Käufer einer Pleitefirma, sich nach Belieben Unternehmensteile auszusuchen, die er übernehmen will – nicht aber damit verbundene Verpflichtungen. Eine weitere Besonderheit: Die Gläubiger müssen dem Deal nicht zustimmen, es reicht die Genehmigung des Richters.

Auf diese Weise können Forderungen von Gläubigern auf ein Minimum reduziert und teure Schadensersatzansprüche weitgehend auf die alte Gesellschaft abgewälzt werden. Vorexerziert hat Rattner diesen Weg bei Chrysler, wo die Insolvenz innerhalb von 42 Tagen durchgefochten wurde.

Kernmarken sollen GM auferstehen lassen

„New GM“ wird das Unternehmen schon jetzt genannt, das aus der Asche des Autobauers auferstehen soll. Der Konzern häutet sich wie eine Schlange. Vier Kernmarken gibt es künftig: Chevrolet, Cadillac, Buick und GMC. Die übrigen werden verkauft – wie Saturn, Saab, Hummer und Opel – oder eingestellt, wie Pontiac. So sieht die Agenda für das neue GM aus:

Kosten drücken: Ein Viertel aller Werke in den USA wird dichtgemacht: Von einst 47 bleiben nur 33 übrig. Diesen Monat trifft es eine Fabrik in Wilmington im Bundesstaat Delaware, wo der Pontiac Solstice und der Saturn Sky hergestellt wurden. Durch die Schließungen verlieren in den kommenden Jahren landesweit rund 20.000 Mitarbeiter ihre Jobs.

Das riesige Händlernetz, ein Relikt aus den Sechzigerjahren, wird fast halbiert: 1350 Händler erhielten die Kündigung, bei weiteren 1300 läuft der Vertrag bis Ende 2010 aus. Pro Händler spart GM jährlich durchschnittlich 1,1 Millionen Dollar Unterstützungs- und Verwaltungskosten, schätzt Henderson. Nur wenige protestierten. „Für viele war das traumatisch“, schrieb Mark LaNeve, GMs Marketingchef, in einem Rundbrief an die Händler. Doch er warb für den Blick nach vorn: Ein starker, wettbewerbsfähiger Vertrieb sei entscheidend für den Erfolg des neuen GM. Der Brief schließt mit den Worten: „Keep Selling“, zu Deutsch: „verkauft schön weiter“.

GM-Elektroroller Puma: Endlich die Zeichen der Zeit erkannt Quelle: AP

Auch finanziell wird der Konzern runderneuert. Beim Gang in die Insolvenz hatte GM zwar brutto 173 Milliarden Euro Schulden. Doch die Nettoschulden von 54,4 Milliarden Dollar schrumpften auf 17 Milliarden. Allein die privaten Gläubiger schreiben rund 28 Milliarden ab und erhalten im Gegenzug zehn Prozent der Anteile an New GM. Die Gewerkschaft UAW, deren Gesundheitsfonds auf 20 Milliarden verzichtet, bekommt 17,5 Prozent. Den Löwenanteil an New GM – rund 72 Prozent – halten künftig die Regierungen der USA und Kanadas. Im Gegenzug pumpen sie weitere 30 Milliarden ins Unternehmen.

Damit das Geld der Steuerzahler nicht in Windeseile verbrennt, hat Rattner die Kosten gedrückt. Selbst ehemalige Führungskräfte müssen den Gürtel enger schnallen. Firmenrenten von mehr als 100 000 Dollar pro Jahr werden um rund ein Drittel gekürzt, berichtet die Zeitung „Detroit News“. Der geschasste GM-Chef Rick Wagoner, für viele Amerikaner die Personifizierung von Old GM, könnte so bis zu 15 Millionen Dollar verlieren.

Berater fordern raschen Austausch von GM-Führungskräften

Die meisten Schadensersatzansprüche richten sich künftig gegen Old GM. Zu ihrer Begleichung stattet die Regierung den Torso mit 1,2 Milliarden Dollar aus. Ob das reicht, ist fraglich – allein die Kosten für die Beseitigung von Umweltschäden schätzt GM auf 530 Millionen Dollar.

Kultur verbessern: Eines der symbolträchtigsten Zeichen der Zeitenwende bei GM: Die sieben Firmenflugzeuge sowie ihr Hangar am Flughafen Detroit werden an die Leasingfirma zurückgegeben. Im vorigen November hatten die damaligen CEOs der „großen drei von Detroit“ einen Sturm der Entrüstung ausgelöst, als jeder von ihnen mit seinem eigenen Jet nach Washington flog, um Staatsgeld zu erbetteln.

Mit solch selbstherrlichem Getue soll Schluss sein bei New GM. Eine Änderung der Unternehmenskultur halten viele für den Schlüssel eines langfristigen Erfolgs. Rob Kleinbaum, der lange GM-Marktforscher war und heute als selbstständiger Berater arbeitet, plädiert für einen raschen Austausch von Führungskräften: „Henderson muss sich mit anderen Leuten umgeben.“

Jeder dritte Angestellte in der Zentrale muss gehen

Der hat damit zumindest angefangen. Mehrere Entscheidungsträger verlassen das Unternehmen: Bob Lutz, der einflussreiche Entwicklungschef und stellvertretende Verwaltungsratsvorsitzende, Einkaufschef Bo Andersson, der Cadillac-Markenverantwortliche Mark McNabb. Im Verwaltungsrat werden sechs von 13 Posten neu besetzt. Bereits gesetzt ist Edward Whitacre als neuer Vorsitzender. Der 67-Jährige ist ein Out-sider, der nach eigenem Bekunden von Autos keine Ahnung hat. Dafür weiß „Big Ed“, wie man einen Konzern umbaut – als langjähriger CEO machte er den Telekomkonzern AT&T zum Branchenersten in Amerika.

Kahlschlag auch an der Basis: Jeder dritte Angestellte in der Zentrale muss gehen. Und die, die bleiben, werden wohl nicht die Angepassten sein: Henderson hat die Berater-Legende Jon Katzenbach angeheuert. Der 76-Jährige, heute Partner bei Booz & Co., durchkämmt das mittlere Management nach Leuten, die risikobereit und entscheidungsfreudig sind – Tugenden, die bei Old GM kaum gefragt waren. Jeder Abteilungsleiter muss ihm fünf solche Mitarbeiter melden. Mit ihnen formt der Berater dann das „Team New GM“.

Um die berüchtigte GM-Bürokratie einzudämmen, geht Henderson, den sie in Detroit Fritz nennen, mit gutem Beispiel voran. Er verkürzt Vier-Stunden-Sitzungen auf die Hälfte, hat stundenlange Briefings vor öffentlichen Auftritten abgeschafft und übt sich im Delegieren. Kürzlich überließ er Buick-Chefin Susan Doherty die Entscheidung über die Ausstattung eines neuen Modells. Die tat öffentlich einen Stoßseufzer: „Fritz schafft eine Kultur, in der wir für eine Entscheidung nicht 17 Meetings brauchen.“

Der große Crash: Autoverkäufe in den USA

Neue Produkte: Kosten kürzen, Kultur verbessern – das ist wichtig, reicht aber nicht. Wenn der Konzern überleben will, braucht er Produkte, die die Käufer überzeugen. Hergestellt werden sollen sie zum Beispiel in Orion Township im US-Staat Michigan: 160.000 Kleinwagen sollen dort von 2011 an jährlich vom Band rollen. Michigan gewährt GM Steuererleichterungen bis zu 900 Millionen Dollar und weitere 130 Millionen für Weiterbildungsmaßnahmen.

Setzte Old GM auf benzinschluckende SUVs, so will New GM den Wiederaufstieg mit effizienten Kompaktwagen und umweltfreundlichen Avantgarde-Fahrzeugen schaffen. Ende 2010 kommt beispielsweise der Chevy Volt auf den Markt, ein Elektroauto mit einer Batteriereichweite von etwa 70 Kilometern. Und mit der kleinen Firma Segway, die einst den gleichnamigen Elektroroller erfand, entwickelt GM ein elektrobetriebenes Minimobil auf zwei Rädern. Arbeitstitel: Puma. Das Projekt sei Anlass zur Hoffnung, „dass General Motors endlich die Zeichen der Zeit kapiert hat“, befand das Web-Magazin „The Big Money“.

„New GM wird in der Entwicklung sparsamer und innovativer Fahrzeuge weltweit führend sein“, verspricht Henderson vollmundig. Allein 14 Hybridmodelle will man 2012 produzieren. 2014 sollen 65 Prozent der Neuwagen mit einem Alternativantrieb zu Benzin ausgestattet sein.

Experten sehen Eigentümerrolle des Staates kritisch

Zwei große Unsicherheitsfaktoren bleiben: ob GM erstmals in seiner Geschichte Kleinwagen und umweltfreundliche Antriebe zu konkurrenzfähigen Kosten herstellen kann – und ob der Markt den Schwenk akzeptiert. „Sie müssen neue Kunden gewinnen, und das schaffen sie nur, wenn die Marken ein besseres Image bekommen“, sagt Ron Harbour, Autor des gleichnamigen Branchenreports und Partner der Consultingfirma Oliver Wyman.

„Wenn in den USA noch in diesem Jahr rund zehn Millionen Autos verkauft werden und GM knapp 20 Prozent Marktanteil behält, schreibt das Unternehmen eine schwarze Null“, sagt Henderson. Doch er schweigt zu der Frage, wann New GM profitabel wird.

Zwar ist der Konzern durch die Insolvenz von einer gewaltigen Kostenbelastung befreit. Doch auch die Konkurrenz strukturiert um. Toyota etwa will operative Kosten von zehn Prozent sparen und hat in den USA rund 18.000 Beschäftigten eine Abfindung angeboten. Chrysler hat eine ähnliche Rosskur hinter sich wie GM. Bei Ford leitete CEO Alan Mulally schon bei seinem Amtseintritt vor drei Jahren die Sanierung ein – 40.000 Stellen wurden seither gestrichen und 17 Werke geschlossen. Der Konzern genießt zudem bei vielen Amerikanern Ansehen, weil er den Turn-around bisher aus eigener Kraft schafft.

Kritisch sehen Experten auch die Eigentümerrolle des Staates. Allerdings verleiht sie dem neuen Riesen – und damit auch seinen potenziellen Kunden – Sicherheit. „Die Regierung lässt ihr eigenes Unternehmen nicht im Stich. Sie will schließlich ihr Geld zurück“, sagt Bruce Belzowski vom Transportation Research -Institute der University of Michigan. Ein Scheitern von New GM wäre zudem eine herbe politische Schlappe für Obama. Dem ist das Risiko offenbar bewusst: Sein oberster Automanager Rattner plant für 2010 schon den Börsengang von New GM.

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