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Digitalisierung bei der Allianz Die Angst der Vertreter

Vor Oliver Bäte liegt ein großer Brocken: Der neue Vorstandschef muss die Allianz ins digitale Zeitalter führen. Der große Umbruch sorgt vor allem bei den Außendienstlern für Unmut.

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Allianz bei Facebook, Twitter und Co. Quelle: dpa, Montage

Es ist fast immer das gleiche Ritual: Kommt in der Münchner Allianz-Zentrale bei Journalisten- oder Expertenrunden das Gespräch auf die Folgen der Digitalisierung für den Konzern, vergehen meist nur wenige Minuten, und die Allianz-Chefs verweisen mit Stolz auf die „intensive Nutzung“ sozialer Netzwerke durch ihre Vertreter in den gut 8000 Agenturen hierzulande. „Gut 2400 unserer Vertreter sind schon auf Facebook und beantworten dort unter anderem Fragen von Kunden“, sagt etwa Alexander Vollert, der im Vorstand der Allianz Deutschland für die Schaden- und Unfallversicherung zuständig ist.

Weniger stolz dürfte er allerdings auf eine ganz besondere Facebook-Gruppe seiner Vertreter sein. „Ich bin total enttäuscht und gefrustet“, schreibt da einer mit Blick auf die angeblich zu geringe Gewinnbeteiligung für die deutsche Allianz-Vertreterschaft in diesem Jahr. „Ich halte das persönlich für eine Farce“, schreibt ein anderer Außendienstler zum gleichen Thema, „denn es zeigt mir, wie wichtig wir für die verantwortlichen Herren sind.“ Ein dritter Vertreter meint in Anspielung auf die regelmäßigen Streiks der Lokführergewerkschaft: „Wir sollten mal einen auf GdL machen.“

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Mehr als 630 der insgesamt rund 10.000 Vertreter des Münchner Versicherers haben sich in der Facebook-Gruppe der kritischen Allianzer zusammengeschlossen. Viele sind wütend über den wachsenden Druck aus der Zentrale. Fast alle treibt die Angst um, die zunehmende Verlagerung des Versicherungsgeschäfts ins Internet und der wachsende Kostendruck durch die anhaltend niedrigen Zinsen könnten sie schon bald ihre Jobs kosten.

Bäte erbt Diekmanns Probleme

Fast drei Viertel der deutschen Allianz-Vertreter würden ihren Kindern nicht empfehlen, ihre Agentur zu übernehmen, so eine interne Umfrage der Allianz-Vertretervereinigung vom vergangenen Jahr.

Auch mit solchen Sorgen wird sich Oliver Bäte künftig beschäftigen müssen. Wenn an diesem Mittwoch die Anteilseigner von Europas größtem Versicherungskonzern in München ihre Hauptversammlung beenden, tritt der 50-jährige Betriebswirt aus Bensberg bei Köln die Nachfolge von Michael Diekmann als Vorstandsvorsitzender an.

Zwar übergibt Diekmann, der zwölf Jahre lang die Geschicke des Konzerns mit seinen weltweit 147.000 Mitarbeitern lenkte, auf den ersten Blick ein wohlsortiertes Haus an den bisherigen Südeuropa- und vormaligen Finanzvorstand Bäte.

Dennoch warten auf den Neuen große Herausforderungen, womöglich größere, als sie Diekmann in seiner Amtszeit zu bewältigen hatte. Sicher, die Niedrigzinsen, die die Kapitalanlage für die Münchner zu einem immer größeren Problem werden lassen, machten schon Diekmann schwer zu schaffen. Auch dass Investoren bei der Kapitalanlagetochter Pimco in den USA nach dem turbulenten Abgang des Chefs Bill Gross Milliardensummen abzogen, hielt den scheidenden Allianz-Chef in Atem. Bätes größte Herausforderung wird es allerdings sein, den hochkomplexen Konzern mit seiner 125-jährigen Geschichte ins digitale Zeitalter zu führen.

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Die digitale Revolution hat die Medienindustrie durcheinandergewirbelt, hat Einzelhandel und Bankgeschäft auf den Kopf gestellt, verändert in rasender Geschwindigkeit die Fertigungsprozesse in den Fabriken – und erfasst mit Macht jetzt auch die Versicherungswirtschaft. Von „einer der fundamentalsten Veränderungen, die diese Branche seit Langem gesehen hat“, spricht etwa Allianz-Deutschland-Vorstand Vollert, der unter anderem für die Digitalisierungsstrategie mitverantwortlich ist. Diekmann hat hier allenfalls erste Weichen gestellt, den Zug steuern muss nun der neue Konzernchef Bäte.

Der will Tempo machen und die Zeit nutzen, solange die Gewinne des Konzerns noch sprudeln. 2014 wuchs der Umsatz um stolze 10,4 Prozent auf gut 122 Milliarden Euro. Das operative Ergebnis kletterte um 3,3 Prozent auf den neuen Rekord von 10,4 Milliarden Euro. Doch die Luft wird dünner. Für 2015 erwartet die Allianz nur noch ein stagnierendes Ergebnis mit einer möglichen Abweichung von 400 Millionen Euro nach oben oder unten.

Hohe Hürden für Vertreter

Bis Ende des Jahres will Bäte zusammen mit seiner Führungsmannschaft einen Plan für die neue Ausrichtung erarbeiten. Der neue Chef kommt nicht mit einem Stapel fertiger Blaupausen, sondern will erst mal zuhören und sich informieren. Bäte spricht auch mit Betriebsräten und legt, so ist im Konzern zu hören, großen Wert auf eine offene Kommunikation. Täuschen sollte sich in dem früheren McKinsey-Berater allerdings keiner. „Bäte kann, wenn es sein muss, auch emotionslos sein“, sagt einer, der mit ihm bei der Beratungsgesellschaft eng zusammengearbeitet hat.

Der dickste Brocken, das weiß Bäte selbst, ist die Digitalisierung des Allianz-Geschäfts. Bis Ende 2014 hat der Versicherer bereits 100 Millionen Euro in den Aufbau der IT-Infrastruktur und die Konfektionierung einer speziellen Kfz-Versicherung für den Online-Vertrieb investiert. Jetzt wollen die Münchner noch einmal 80 bis 100 Millionen Euro in die Hand nehmen. „Damit rüsten wir die Technik weiter auf“, sagt Vollert, „und optimieren weitere Produkte für den Online-Vertrieb.“ So sollen im kommenden Jahr eine spezielle Risikolebensversicherung für das Online-Geschäft und neue Produkte der Schaden- und Unfallversicherung fertig werden.

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Versicherungen Quelle: Fotolia
Platz 10: Cosmos DirektDer Direktversicherer ist wie einige andere Versicherer aus dem Hause der Generali Deutschland kein Datenverweigerer. Allerdings verkaufen die Saarbrücker keine Krankenversicherungen. Dies ist in dem Konzern die Aufgabe der Central. Platz zehn ist daher ein gutes Ergebnis. Allerdings fällt auf: Zwei Sparkassenversicherer und eine Gruppe aus Hannover mit dem gleichen Handicap liegen noch ein wenig besser. Quelle: Screenshot
Hannoversche Quelle: Presse
Öffentliche Braunschweig Quelle: Screenshot
Provinzial Nordwest Quelle: dpa
Ergo Quelle: dapd
 Huk-Coburg Quelle: dpa

Einfach wird das nicht. Treibende Kraft hinter der Umstellung auf den Vertrieb im Web war bisher Markus Rieß, Chef der Allianz Deutschland. Weil dieser vergangene Woche hinwarf und im Oktober an die Spitze des kriselnden Düsseldorfer Konkurrenten Ergo und in den Vorstand des Mutterkonzerns Munich Re wechselt, fehlt Bäte auf einmal ein wichtiger Mann. Ganz überraschend war das nicht: Auch Rieß hatte sich Hoffnung auf die Diekmann-Nachfolge gemacht.

Um Ängste vor möglichen Jobverlusten durch die Digitalisierung des Geschäfts zu zerstreuen, beschwört die Allianz-Führungsriege gerne den hybriden oder den Ropo („Research online, Purchase offline“)-Kunden. Der nämlich informiere sich, wenn er eine Versicherung sucht, im Internet, wolle dann aber nach wie vor beim Vertreter auf dem Sofa den Vertrag unterschreiben und sich im Schadenfall auch dort beraten lassen. Die nackten Zahlen sprechen allerdings eine andere Sprache.

Weniger Mitarbeiter benötigt

So haben sich die Umsätze der Branche im Direktversicherungsgeschäft – also online, per Telefon und über Vergleichsportale wie Check24 – in den vergangenen Jahren verfünffacht. Die Umsätze über niedergelassene Vertreter sind dagegen um elf Prozent geschrumpft. „Durch Industrie 4.0 braucht man über den Zyklus 30 Prozent weniger Mitarbeiter“, sagte Noch-Chef Diekmann Ende Februar bei der Vorlage der Jahresbilanz und fügte vielsagend hinzu, wie das bei Versicherern sei, müsse man sehen.

Stephan Peters (Name von der Redaktion geändert) ist seit mehr als zehn Jahren selbstständiger Vertreter der Allianz. Seine kleine Agentur betreibt er in einem Dorf im westlichen Nordrhein-Westfalen. Die Vorgärten der Reihenhäuschen sind gepflegt. Es gibt eine kleine Kirche, zwei Pizzerien, einen Griechen und eine Volksbank-Filiale.

An einem sonnigen Frühlingsnachmittag sitzt Peters an seinem Küchentisch, vor sich ausgebreitet seine Geschäftspläne der vergangenen Jahre. Eine sogenannte Bestandsausschöpfungs-Quote von 17 Prozent für das laufende Jahr hat ihm der Konzern in den Plan geschrieben. Will sagen: Auf den Bestand an Sachversicherungen, den Peters in seinen Büchern hat, muss er in diesem Jahr 17 Prozent Neugeschäft hinzugewinnen. Erreicht er die Vorgabe nicht, wird es nichts mit der Geschäftsplan-Bonifikation, einem wichtigen Gehaltsbestandsteil. Zuletzt lag der für Peters bei etwa 10.000 Euro im Jahr.

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„Es wird immer schwerer, die Vorgaben zu erreichen“, klagt der Vertreter. Noch vor drei Jahren lag seine vorgegebene Bestandsausschöpfungs-Quote bei 15 Prozent. Der Vertreter glaubt, die Allianz wolle ihm das Geschäft vermiesen – mit dem Ziel, dass er von selbst aufhört.

Die jährliche Gewinnbeteiligung, über die die Vertreter in ihrer Facebook-Gruppe so bitter klagen, hat die Allianz in diesem Jahr sogar einmalig aufgestockt. In den Jahren zuvor allerdings hatte der Konzern die Zuwendung für die Vertreter Schritt für Schritt heruntergefahren. Bei den Sonderzuwendungen für hauptberufliche Vertreter handele es sich um eine freiwillige Leistung der Allianz Beratungs- und Vertriebs-AG, die sich nach dem geschäftlichen Erfolg des Vorjahres richtet, heißt es bei der Allianz. In den vergangenen Jahren sei das Budget dafür ebenso häufig angehoben wie abgesenkt worden. Peters sagt, bei ihm sei die Gewinnbeteiligung trotz steigender Konzerngewinne binnen vier Jahren von 1800 Euro auf 1250 Euro geschrumpft. Mit der Anhebung in diesem Jahr sei er gerade wieder auf seinem vorherigen Niveau.

Modularisierte Produkte

Die teils prekäre Situation vieler Agenturinhaber zeigen auch Umfragen der Allianz-Vertretervereinigung. Etwa einem Drittel der Vertreter, die ihren Geschäftsplan 2012 noch erfüllt haben, ist dies im Jahr darauf nicht mehr gelungen, ergibt eine Erhebung unter 3600 Vertretern aus dem vergangenen Jahr. 56 Prozent der befragten Vertreter verbuchten mit ihrer Agentur 2013 einen Gewinnrückgang. Rund die Hälfte der Befragten, die ihre Agentur seit 10 bis 15 Jahren betreiben, hat mit Liquiditätsproblemen zu kämpfen und finanziert den laufenden Betrieb vielfach mit Krediten. Auch für Peters wird das Geschäft immer schwieriger: „Bekäme ich eine Abfindung, würde ich aufhören.“

In München stellt man sich darauf ein, dass der Konzern langfristig mit deutlich weniger Vertretern wird auskommen können. Für die Zukunft schweben Bäte flexible, modularisierte und gleichzeitig vereinfachte Produkte vor, die sich der Kunde selbst im Internet schneidern kann.

Gedacht ist etwa an eine kombinierte Familienversicherung aus privater Haftpflicht-, Rechtsschutz-, Hausrat- und Gebäudeversicherung, bei der sich der Kunde die Schwerpunkte der Deckung individuell zusammenbauen kann. In Italien gibt es so ein Produkt zum Preis von einer Tasse Kaffee am Tag bereits. Allianz1 heißt es, entwickelt von jungen Mitarbeitern, darunter vielen Frauen, die alle mal ein paar Jahre im Ausland gearbeitet haben. Bäte setzt auf Diversity und will diese in Zukunft auch in Deutschland stärker fördern.

Nicht mehr Massenware von der Stange, sondern individuell konfektionierte Produkte – damit will die Führung in Zukunft punkten. „Wir könnten allen Kunden, die in einem Gebiet mit hoher Zeckengefahr wohnen, im Sommer automatisch eine Versicherung gegen die Folgen von Zeckenbissen anbieten“, sagt Vorstand Vollert.

Neben dem Großprojekt Digitalisierung müssen Bäte und seine Vorstandskollegen das Dauerproblem Niedrigzinsen angehen. Die Allianz hat zahlreiche Lebensversicherungskunden, denen sie noch vier Prozent Mindestverzinsung garantiert hat. Staatsanleihen bringen aber nur noch Mickerrenditen von weniger als einem Prozent. Beliebig mehr Geld in Aktien anlegen kann das Unternehmen nicht, hier schiebt der Regulierer einen Riegel vor. Die Allianz versucht darum, verstärkt in Infrastrukturprojekte wie etwa Windparks zu investieren. Doch hier gibt es bisher viel zu wenig geeignete Projekte. Außerdem mahnt die Assekuranz verlässlichere gesetzliche Rahmenbedingungen für Engagements in solche Projekt an. In Zukunft, da sind sich fast alle Experten einig, dürfte sich der Anlagenotstand eher noch verschärfen.

Nicht leichter wird Bätes Job durch die Turbulenzen bei der Kapitalanlagetochter Pimco in Kalifornien. Als der in der Branche als Anleiheguru gefeierte Gründer und Chef Gross nach internen Querelen 2014 entnervt zum Konkurrenten Janus Capital wechselte, zogen Anleger binnen Wochen Milliardensummen aus dem Fonds ab. Der Fonds schmolz bis heute von 293 auf 117 Milliarden Dollar zusammen. Zwar gewinnt Pimco inzwischen auch wieder Kundengelder. Doch für das Gesamtjahr dürfte der Fonds weiter Nettoabflüsse verzeichnen. Einen Verkauf der US-Tochter schließt die Allianz trotz der Probleme aus.

Kultureller Wandel

Um die Herausforderungen zu meistern, wird Bäte einen mentalen Wandel herbeiführen und die Kultur in Richtung dynamischer und innovativer Unternehmen wie Google oder dem Elektroautohersteller Tesla entwickeln müssen – und das in einem Konzern, der „noch auf das alte Ökosystem gepolt ist“, wie es jemand beschreibt, der Bäte und die Allianz sehr gut kennt.

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Kann der Neue das? „Bei McKinsey galt Bäte stets als der trockene Analytiker, der vor allem komplexe Zusammenhänge schnell durchschaut“, sagt ein enger Wegbegleiter. Doch Bäte hat beides: Er ist ein Mann der Zahlen, ganz der nüchterne Analytiker, den es braucht, um eine komplexe Organisation wie die Allianz mit sicherer Hand und chirurgischer Präzision umzubauen. Bäte ist aber auch der neugierige, empathische Macher und begeisterungsfähige Bauchmensch, der stets weit über den eigenen Tellerrand hinausblickt und den Konzern für neue Ideen öffnet, damit der auch übermorgen noch ganz vorne mitspielen kann.

Dass Bäte bodenständig geblieben ist, schadet ihm bei seinen neuen Aufgaben sicher nicht. Statt in Kitzbühel oder am Starnberger See verbringt der neue Allianz-Chef seine Freizeit lieber in der alten Heimat Köln, wo er am Wochenende auch mal unbehelligt durch die Fußgängerzone laufen kann, ohne ständig angesprochen zu werden.

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