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Versicherungen Allianz erlebt mit Bank und Kunden ein blaues Wunder

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Ausriss aus einem Strategiepapier: Allianz-Management träumt von den zufriedensten Kunden der Branche

Im Sommer 2006 lädt Rupprecht die Allianz-Betriebsräte nach München, um ihnen die Pläne zu präsentieren. Auf einer Power-Point-Folie zeigt er ihnen die damaligen 22 Allianz-Standorte in Deutschland. Hier regierten Regionalfürsten und Leiter der einzelnen Sparten des Unternehmens – die Sach- und Unfallversicherung, die Lebensversicherung und die Krankenversicherung – mit großer Autonomie. Die nächste Folie zeigt die Allianz der Zukunft. Es fehlen zwölf Standorte. Den Betriebsräten verschlägt es die Sprache.

Auf zehn Standorte will Rupprecht seine Allianz eindampfen, 5700 Arbeitsplätze bei der Allianz wegrationalisieren und Tausende Mitarbeiter innerhalb des Konzerns auf neue Arbeitsplätze verteilen – und das Ganze unmittelbar nach Bekanntgabe eines Gewinnes von 1,7 Milliarden Euro allein in Deutschland. Eine Welle der Empörung geht durch die Allianz und durch das gesamte Land. Später räumt Diekmann Fehler in der Kommunikation des Umbaus ein und rudert ein wenig zurück: Die Standorte Köln und Dortmund bleiben erhalten.

Grundsätzlich bleibt es aber dabei: 15 Prozent der Arbeitsplätze fallen weg. Die zuvor getrennt arbeitenden Sparten werden unter dem Dach der Allianz Deutschland AG zusammengeführt. Die Bereiche hatten über 500 verschiedene Computersysteme aufgebaut, mit denen Kunden und Schadensfälle verwaltet wurden. Diese werden nun vereinheitlicht. Außerdem wird der gesamte Post-, Fax- und E-Mail- » Eingang in ein Posteingangszentrum nach Berlin umgelenkt und von dort an die entsprechenden Abteilungen weitergeleitet. Bis zu 50.000 Brief- und Rechnungsseiten können in dem Postzentrum täglich eingescannt und elektronisch verschickt werden. Um sämtliche Telefonanrufe, sowohl von Kunden als auch Vertretern, kümmern sich künftig Callcenter. „Zielbetriebsmodell“ nennt die Allianz diese Struktur. Bewährt sie sich in Deutschland, werden sämtliche Gesellschaften im Ausland nach diesem Muster umgebaut.

Im Herbst vergangenen Jahres war als Erstes das sogenannte Dienstleistungsgebiet Nordost an der Reihe, also die neuen Bundesländer und Berlin. In diesen Wochen folgt Nordwest, das Gebiet zwischen Kiel und Köln. Bis Ende des Jahres soll auch in den beiden verbliebenen Gebieten Südwest und Südost nach der neuen Struktur gearbeitet werden.

Ende November vermeldete der Umbauverantwortliche der Allianz Deutschland, Vorstand Christof Mascher, Vollzug: „Die Neuordnung unseres Versicherungsgeschäftes kommt planmäßig voran.“ Im Nordosten habe das neue System die „Nagelprobe der technischen Funktionalität“ erfolgreich bestanden, die Umstellung habe nur sechs Wochen gedauert. „Im Hinblick auf Erreichbarkeit und den Fall abschließender Klärung“, so Mascher, „lagen die Ergebnisse sogar über unseren Erwartungen.“

Als Wolfgang Guthmann diese Äußerungen in der Zeitung liest, platzt ihm der Kragen. Denn was da steht, hat rein gar nichts mit dem zu tun, was er in den vergangenen Monaten bei der Allianz erlebt hat. Der 59-Jährige ist Allianz-Vertreter im Innendienst, er verkauft also Versicherungspolicen an rund 800 Allianzler aus Berlin, berät sie in der Altersvorsorge, kümmert sich im Schadensfall um sie. Durch den Kontakt zu den Mitarbeitern weiß er, was los ist im Konzern. Und sein Fazit ist vernichtend: „All das, was die Allianz groß gemacht hat, macht dieser Umbau kaputt.“ Die Stimmung im Unternehmen sei „katastrophal“, sagt er. „Im Innendienst fürchten die Leute um ihre Jobs, leiden unter dem täglichen Umbau-Chaos und sehen mit Sorge, wie die alte Allianz baden geht.“ Bei den Vertretern sei die Stimmung nicht besser: „Sie sind wütend, weil ihnen der Umbau Mehrarbeit und Umsatzeinbußen beschert.“

Die Allianz, das ist Guthmanns Leben, seit 44 Jahren. 1964 lernte er als 16-jähriger Versicherungskaufmann bei der Allianz, seither blieb er dem Unternehmen treu. „Wir stehen für exzellente Produkte und exzellenten Service“, sagt Guthmann. „Aber seit der Nordosten auf das neue Betriebsmodell umgestellt wurde, hat sich das mit dem guten Service erledigt.“ Ein Beispiel: Im neuen Posteingangszentrum sei mehrfach Post verloren gegangen. Ein Antrag sei sogar gleich dreimal verschwunden. „Nach dem Scannen war er weg, verschwunden irgendwo in den unendlichen Weiten der neuen Informationstechnik.“ Guthmann war offenbar nicht der Einzige, dem das so erging. Der wiederholte „Verlust einiger Stapel Post“ wurde von der Allianz inzwischen eingeräumt.

Was Guthmann aber noch mehr auf die Palme bringt als die verlorene Post: Er kann seine Kollegen im Innendienst nicht mehr direkt anrufen. Stattdessen muss er, wie alle Kunden und Vertreter neuerdings auch, ein Callcenter bemühen. Dort könne ihm aber in den meisten Fällen nicht weitergeholfen werden, so werde er an einen Sachbearbeiter weitergeleitet. „Ich nehme das den Kollegen im Callcenter nicht übel“, sagt Guthmann. „Bei der Produktvielfalt der Allianz kann man sich nicht überall auskennen. Aber so lande ich jedes Mal bei einem anderen Sachbearbeiter, der sich immer wieder von Neuem in den Fall einarbeiten muss.“

Die Folge für Guthmann und sämtliche Versicherungsvertreter in Ostdeutschland: Statt schnellerer Abläufe, wie von der Allianz versprochen, dauern die Vorgänge in den vergangenen Monaten deutlich länger. Hinzu kam ein schlechtes Timing bei der Einführung der neuen Struktur: „Ausgerechnet zum Jahresende, wenn die ganzen Ab- und Anmeldungen bei der Autoversicherung eintreffen, wurde das System umgestellt“, kritisiert Guthmann. „Die Bearbeitung stockte.“ Danach bekamen Sachbearbeiter, die normalerweise 20 Fälle pro Tag bewältigen, plötzlich bis zu 400 Fälle täglich auf den Tisch. „Zum 31.12. hatten wir in der Autoversicherung 70.000 Rückstände“, sagt Guthmann. „Wie soll man als Vertreter das seinen Kunden erklären?“ Mit Wochenenddiensten, Leiharbeitern und Mitarbeitern aus dem Außendienst sei die Allianz den Papierbergen zu Leibe gerückt. „Die neu eingesetzten Leute hatten oft keine Ahnung von dem, was sie da tun“, meint der Allianzler. „Sie können sich vorstellen, was dabei herauskam.“

Vorstand Mascher räumt „anfängliche Startprobleme ein, die „inzwischen weitgehend stabilisiert werden konnten“. Die „stabilisierten Startprobleme“ führten aber zu spürbaren Umsatzeinbußen bei zahlreichen Vertretern in Ostdeutschland. Wie hoch die Einbußen waren, will die Allianz nicht sagen. Fest steht: Sie zahlte den Vertretern im Osten einen Ausgleich für die Schäden. „Die Ausgleichszahlungen sind natürlich ein Eingeständnis, dass Fehler gemacht wurden“, sagt Ralph Bächle, Vorstandsmitglied der Interessengemeinschaft der Vertretervereinigungen der Allianz.

Bächle, der 2400 Allianz-Agenturen in Südwestdeutschland vertritt, blickt skeptisch auf den Umbau im Nordosten: „Grundsätzlich begrüße ich den Umbau, denn es ist wichtig, dass die Allianz ihre Kosten senkt. Aber ganz offensichtlich stimmten die Prozesse dort nicht, weder von der technischen noch von der personellen Seite.“ Nun könnten die Vertreter in den anderen Regionen Deutschlands nur hoffen, dass hier die Umstellung im Laufe des Jahres besser funktioniert. „Wenn auch bei uns die Probleme so geballt auftreten, dann müssen sich die Verantwortlichen ein paar ernsthafte Gedanken machen.“

Angesichts der „enormen Bearbeitungsrückstände“ müsse überprüft werden, so Bächle, ob die bisherigen Arbeitskräfte-Planungen korrigiert werden müssten. „Möglicherweise ist unser Geschäft doch nicht so stark standardisierbar, wie Herr Diekmann das gerne hätte.“ Zudem lebe die Allianz von individuellen Lösungen für die Kunden, insbesondere im Firmenkundengeschäft. „Wenn wir das aufgrund der neuen Strukturen nicht mehr leisten können, dann sind wir nicht mehr die Allianz.“

Sollte der Konzernumbau wie geplant bis zu 600 Millionen Euro pro Jahr einsparen, hat Bächle einen eindeutigen Verwendungsvorschlag für Konzern-Chef Diekmann: „Die Allianz muss sich schon manchmal fragen, ob sie die richtigen Produkte zum richtigen Preis anbietet“, sagt der Vertreterfunktionär. „Wenn Gelder eingespart werden, müssen die in Produkte und Preise investiert werden, und dürfen nicht nur von der Holding für die Aktionäre abgeschöpft werden.“

Damit spricht Bächle einen sensiblen Punkt an. Während Versicherungsvereine wie die Debeka oder Huk-Coburg sämtliche Überschüsse in Produkte und Preissenkungen stecken können, müssen die börsennotierten Gesellschaften unter den Versicherern zusätzlich die Aktionäre bedienen. Das ist für viele Aktiengesellschaften ein handfester Wettbewerbsnachteil. Spielräume für Preissenkungen wären auch für eine Premiummarke wie die Allianz wichtig. Denn Verbrauchertests belegen seit Jahren, dass der Premiumanspruch der Allianz vor allem für den Preis gilt, nicht für die Produktqualität und Service.

Preissenkungen allein werden die Allianz aber nicht retten. Denn ein guter Billiganbieter wird Allianz nie werden – dafür müsste Diekmann nicht 15, sondern 50 Prozent der Belegschaft nach Hause schicken. Direktversicherer oder neu gegründete, schlanke Tochterunternehmen ausländischer Versicherer werden immer billiger sein als der blaue Riese. Bleibt für die Allianz also nur die Flucht nach oben: „Die Allianz wird Loyalitätsführer“, lautet die interne Vorgabe von Konzernlenker Diekmann. Soll heißen: Die Allianz soll der Versicherer mit den zufriedensten und loyalsten Kunden werden.

Doch von diesem blauen Wunder ist die Allianz noch meilenweit entfernt. In der Studie Kundenmonitor 2007, die die Kundenzufriedenheit misst, hinkt die Krankenversicherung der Allianz nicht nur einzelnen Anbietern hinterher, sie schließt deutlich schlechter ab als die gesamte Branche. Nicht viel besser sehe es in den anderen Sparten aus, wie Insider berichten.

Chaos beim Konzernumbau, das Debakel mit der Dresdner Bank und schlechte Beratungsqualität der Vertreter – kann die „Loyalitätsführerschaft“ in dieser Situation mehr sein als nur eine schöne Vision, ein vages Fernziel des Konzernchefs? Diekmann ist da ganz anderer Meinung. Schon 2010 soll es soweit sein, wie aus einem Strategiepapier hervorgeht, das der WirtschaftsWoche vorliegt. Es reiche nicht, wenn die Allianz nur Marktdurchschnitt sei bei der Kundenzufriedenheit, impft Diekmann seinen Führungskräften immer wieder ein. In allen Märkten müsse der Konzern bis 2010 „Loyalty Leader“ werden. „Das ist die Herausforderung, und ich werde erst zufrieden sein, wenn wir das erreichen.“

Um diesem Ziel schnell näherzukommen, hat Diekmann im gesamten Konzern ein neues, rigides Messsystem zur Kontrolle der Kundenzufriedenheit installiert. Dabei stellt das Unternehmen rund 100.000 Kunden pro Monat, quer über alle Bereiche und Märkte hinweg, die Frage: „Auf einer Skala von 1 bis 10 – wie wahrscheinlich ist es, dass sie uns Freunden weiterempfehlen würden?“ Bei 9 oder 10 Punkten gilt der Kunde als „Förderer“. Bei allen anderen Werten geht die Allianz nicht davon aus, dass sie weiterempfohlen wird. Die Zahl der „Förderer“ wird zum zentralen Steuerungsinstrument im Konzern. Sogar die Bonus-Zahlungen der Allianz-Manager hängen davon ab, wie hoch die „Förderer“-Quote in ihrem Bereich ist.

Welche Kundenzufriedenheitswerte die Allianz in Deutschland gemessen hat, will die Allianz nicht verraten. Die WirtschaftsWoche hat deshalb bei ihren Testern schon mal nachgefragt: Wie vertrauenswürdig fanden Sie die Beratungsgespräche bei der Allianz und der Dresdner Bank? Das ernüchternde Ergebnis: 6,0 – nicht eingerechnet die 0 Punkte von Medizinstudent Jacob Krause.

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