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Versicherungen und Banken Allianz in Kauflaune: Was bringt die Postbank-Übernahme?

Die Allianz greift nach der Postbank. Doch das Risiko ist groß, dass die Übernahme – wie zuvor bei der Dresdner Bank – viel kostet und wenig bringt.

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Allianz-Chef Michael Diekmann: Quelle: AP

Wie könnte er heißen, der Strom aus dem Hause Allianz? Allianz Power vielleicht? Oder Blue, als Kampfansage an Yello? Die Allianz wolle das Stromnetz von E.On für knapp zwei Milliarden Euro kaufen, wird in diesen Tagen in Frankfurter Finanzkreisen spekuliert. Einen Windpark in Schleswig-Holstein nennt der Versicherungsriese bereits sein Eigen – da ist womöglich der Weg zum eigenen Stromangebot nicht mehr weit.

Noch ist das nur Analystenlatein. Fest steht: Die Allianz ist in Kauflaune. Angesprochen auf die vermutlich schon bald zum Verkauf stehende Postbank, sagte Allianz-Finanzvorstand Helmut Perlet kürzlich: „Wir werden einen aktiven Beitrag zur Konsolidierung des Marktes leisten.“ Intern, so berichten hochrangige Allianz-Mitarbeiter, spreche das Management bereits unverblümt über den Plan, die Postbank für einen zweistelligen Milliardenbetrag zu übernehmen. Sogar auf das Deutschland-Geschäft der Citibank hätten die Münchner ein Auge geworfen, heißt es in Branchenkreisen. Gut möglich, dass die Allianz zugreift, wenn sich der von der Finanzkrise schwer getroffene amerikanische Bankenriese Citigroup tatsächlich vom hiesigen Ableger trennt. Wen auch immer sich die Allianz schnappt – Ziel sei es, so berichten Mitarbeiter, das übernommene Institut mit der Tochter Dresdner unter der Marke „Allianz Bank“ zusammenführen.

Ein spektakuläres Ringen wird sich der Versicherungskonzern in den kommenden Monaten mit einigen Konkurrenten liefern. Denn auch Commerzbank, Deutsche Bank und einige ausländische Wettbewerber sind an der Postbank interessiert, und für die Citibank stehen Bewerber ebenfalls Schlange. „Jeder spricht mit jedem“, sagt Perlet. Über das Stadium von Planspielen sind die Konsultationen aber noch nicht hinausgekommen, meint ein Frankfurter Investmentbanker. Dass die Allianz eine wichtige Rolle spielen wird, ist für ihn klar: „Sie hat den höchsten Druck.“

In der Diskussion ist neben einem Kauf der Postbank auch ein Zusammenschluss mit einem anderen Institut, dessen Großaktionär die Allianz dann würde. Doch passt die Bonner Bank überhaupt zur Allianz? Insider und Mitarbeiter bezweifeln das und befürchten, dass sich – wie schon beim Kauf der Dresdner Bank – die Zusammenarbeit kaum in zusätzlichen Erträgen niederschlagen würde, dass erneut Milliardenwerte vernichtet würden. Die Neuauflage des Abenteuers der Integration einer großen Bank in die Allianz träfe den Konzern in einer kritischen Situation: Die Stimmung in der Belegschaft schwankt ohnehin schon zwischen Resignation und Wut; Stellenabbau und enormer Vertriebsdruck zerren an den Nerven der Mitarbeiter.

Das Versicherungsgeschäft der Allianz leidet in vielen wichtigen Bereichen an einem schier unaufhaltsamen Kundenschwund. Und das Bankgeschäft? Sieben Jahren nach dem Kauf der Dresdner für über 24 Milliarden Euro ist Allianz-Chef Michael Diekmann den Beweis für nennenswerte Synergien zwischen Bank- und Versicherungsgeschäft schuldig geblieben – was auf der Hauptversammlung des Konzerns in wenigen Tagen für Unmut unter den Aktionären sorgen wird. Trotz wiederholten Umbaus verhagelt die Dresdner der Allianz immer wieder die Bilanz. „Ich kann mir nicht vorstellen“, sagt ein ehemaliger Allianz-Vorstand, „warum das bei der Postbank anders sein sollte.“

Hart getroffen

Warum ist die Allianz dennoch so entschlossen, bei der Konsolidierung der Bankenbranche in Deutschland mitzumischen? Einerseits ist da die Hoffnung, zusammen mit einem weiteren Geldinstitut das Bankgeschäft endlich zur kritischen Größe zu bringen. Zum anderen lenkt ein für die Allianz glücklicher Umstand von den drohenden Integrationsschwierigkeiten ab: Denn die Münchner sehen sich als Gewinner der weltweiten Finanzkrise. Man beobachte, wie andere Institute taumeln, um dann im richtigen Moment zuzuschlagen, sagt ein stolzer Allianz-Mitarbeiter.

Infolge der Finanzkrise hat die Dresdner Bank bisher rund 2,2 Milliarden Euro abgeschrieben. Absolut ist das zwar nicht einmal die Hälfte der Summe, die die Deutsche Bank bisher korrigieren musste. Mit einer Bilanzsumme von rund 500 Milliarden Euro ist die Dresdner allerdings auch viermal so klein wie der große Rivale. Bislang konnte die Allianz auch diese überproportionale Belastung gut wegstecken. Verglichen etwa mit dem weltgrößten Versicherer, dem US-Konzern AIG, ist sie glimpflich davongekommen. AIG verbuchte im ersten Quartal einen Nettoverlust von 7,8 Milliarden Dollar. Die Allianz erzielte 1,15 Milliarden Euro Gewinn.

Auf Hochtouren rüstet sich die Allianz für den großen Schlag. Für Dresdner Kleinwort, das Investmentbanking-Geschäft, gibt es zwar noch keinen offiziellen Zeitplan. Aber klar ist: Ende August soll die Privat- und Geschäftskundensparte der Dresdner in eine rechtlich eigenständige Tochter ausgegliedert werden – der erste Schritt zu einer möglichen Verschmelzung mit einem weiteren Institut, etwa der Postbank.

Was auf die Postbank-Mitarbeiter unter dem Dach der Allianz zukommen könnte, ist schon jetzt bei der Dresdner zu besichtigen. Seit Jahren werden bei der Großbank die Vertriebsziele erhöht. Mitarbeiter in manchen Filialen klagen, dass ihre Vorgesetzten mitunter zweimal täglich kontrollieren, ob sie ihr Tagespensum an Verkäufen erledigen.

„Ständig steigt die Arbeitsmenge, gleichzeitig werden Stellen abgebaut“, sagt ein Mitarbeiter. Offenbar ist die Personaldecke der Dresdner in einigen Bereichen schon jetzt gefährlich dünn. Der Stapel an unerledigter Arbeit wachse stetig. „Wir können manchen Aufgaben nicht mehr so nachkommen, wie es eigentlich sein sollte.“ Auf dieses Problem geht auch der Betriebsrat in einem Schreiben an die Mitarbeiter ein. Durch den Stellenabbau, heißt es in dem Brief, „hat sich die Bank von ihrem Zielbild Beraterbank weiter entfernt als jemals zuvor“.

Hinzu kommt jetzt noch die Unsicherheit über die Zukunft des Instituts. „Wir prüfen alle Optionen“, sagt Allianz-Vorstand Perlet – und schließt damit auch einen Teilverkauf der Dresdner nicht aus. Für die Belegschaft, so ein Mitarbeiter, „ist klar, dass es eine Fusion geben wird“. Und damit sei auch klar, dass „dann einige ihren Arbeitsplatz verlieren“.

Zwar werden zunächst alle Mitarbeiter des Privatkundengeschäfts der Dresdner Bank in die neue Tochtergesellschaft übernommen. Doch wenn es später zu einer Fusion kommt, stehen ihre Positionen wohl auf dem Prüfstand. Unklar sei derzeit vor allem, so ein Insider, „was mit Mitarbeitern passiert, die nicht klar zuzuordnen sind“. Das gilt vor allem für Angestellte in zentralen Funktionen wie der Verwaltung oder der Rechtsabteilung.

Solange die Zukunft nicht geklärt ist, gibt jede kleine Veränderung Anlass für Gerüchte. So machte etwa die Spekulation, dass die Bank verkauft sei, in einer Filiale im Rheinland die Runde, als mehrere Wochen lang Teamsitzungen abgesagt wurden. Welchen Grund sollte der Verzicht auf Strategiegespräche denn sonst auch haben?

Aktien-Info Allianz

Dresdner-Bank-Chef Herbert Walter versucht der Verunsicherung zu begegnen, indem er das Geschäft so weiterführt wie bisher und geplante Projekte umsetzt. So startete kürzlich eine neue Mittelstandsinitiative und Anfang Mai der Direktableger Dresdner Bank Direct24 — unter einem gold-orangen Label. Schon dieses Detail verstört einige Mitarbeiter: Die Farbe der Billigmarke sei ein Indiz dafür, dass die Dresdner sich bereits vom altehrwürdigen „grünen Band der Sympathie“ verabschiede.

Dass sich die Unsicherheit auch auf die Attraktivität als Arbeitgeber auswirkt, zeigt das Betriebsratsschreiben. „Wiederholt haben Bewerber von anderen Banken darauf verzichtet, ihren Dienst bei unserer Bank aufzunehmen, obwohl sie einen unterschriebenen Arbeitsvertrag in der Tasche hatten“, heißt es dort. Der Vorstand habe eingeräumt, dass er die Fluktuationsquote mit Besorgnis beobachte, auch wenn sie nicht wesentlich über dem Marktdurchschnitt liege. Wenn man sich jedoch anschaue, wer die Bank verlässt, müsse man „sich schon einige Fragen stellen“. Dem Schreiben zufolge will sich der Vorstand bemühen, den Mitarbeiterschwund aufzuhalten. Konkrete Schritte seien in Planung.

Ähnlich ist die Situation bei der Allianz: Auch hier klagen Mitarbeiter über ein katastrophales Betriebsklima, die Abwanderung der besten Köpfe, dramatische Rückstände in der Bearbeitung von Verträgen und Schäden – alles andere als gute Voraussetzungen für eine neue Megafusion mit der Postbank.

Seit zwei Jahren wird der Versicherer in Deutschland mit dem Ziel umgebaut, die Verwaltungskosten zu senken. Mit der neuen Organisation geht ein Abbau von über 5700 Arbeitsplätzen einher. Doch das Effizienzstreben hat seinen Preis, wie etwa eine Allianz-Mitarbeiterin aus Nordrhein-Westfalen berichtet: „Wir gehen hier auf dem Zahnfleisch, die Arbeit türmt sich. Allein bei uns im Verwaltungsgebiet Nordwestdeutschland sind derzeit über 54.000 Verträge und Schäden unbearbeitet.“

Mit zusätzlichen Arbeitseinsätzen am Abend und am Wochenende sowie dem Abzug von Personal aus anderen Unternehmensbereichen versuche man der Rückstände Herr zu werden. Außerdem würden in Deutschland „mehrere Tausend Aushilfen“ beschäftigt. „Die Kollegen aus anderen Bereichen und die Aushilfen haben oft keine Ahnung von dem, was sie tun sollen, entsprechend fehlerhaft ist ihre Arbeit“, so die Allianzlerin. Zudem würde der Posteingang oft erst so spät bearbeitet, dass gesetzliche Fristen bereits verstrichen seien. „Der Service bleibt auf der Strecke, die Beschwerden häufen sich. Das ist der Abschied von der Premiummarke Allianz.“

Die Allianz räumt ein, dass beim Unternehmensumbau „aufgrund technischer Anfangsprobleme, der notwendigen Schulungen und Umzüge sowie durch den Personalabbau Arbeitsrückstände entstanden sind“. Seit Ende 2007 liefen die Systeme jedoch „stabil“, sagt ein Allianz-Sprecher, und die neuen Strukturen hätten „ihre Funktionsfähigkeit voll bewiesen“.

Die Arbeitsrückstände lägen „bundesweit betrachtet leicht über Vorjahresniveau“. In einzelnen Gebieten und Fachbereichen sind sie aber offensichtlich deutlich höher: „Es gibt Bereiche, in denen zeitweise erhöhte Rückstände vorliegen.“ Wie hoch die Rückstände sind, will der Versicherer nicht sagen, lobt jedoch die Mitarbeiter, die „in hohem Maße und sehr engagiert Mehrarbeit leisten, um die Rückstände abzuarbeiten“.

Viele Mitarbeiter aus dem Innendienst sehen das weniger optimistisch. Wie sie übereinstimmend berichten, sei die Stimmung so schlecht, dass die überwiegende Mehrheit der Belegschaft bereit sei, das Unternehmen zu verlassen. „Es gehen aber vor allem die, die schnell etwas Neues finden, also die jungen und guten Leute“, sagt ein Berliner Allianzler. „Die Besten gehen, das ist gefährlich für die Allianz.“

Seit Herbst versucht Allianz-Personalvorstand Ulrich Schumacher gegenzusteuern. Dazu hat er eine „Integrierte Personalstrategie zum Entgegenwirken der Fluktuation von Leistungsträgern“ entwickelt. Das gleichnamige, vertrauliche Strategiepapier liegt der WirtschaftsWoche vor. Daraus geht hervor, dass es zwischen Anfang 2006 und Sommer 2007 „kritische Abgänge von Leistungsträgern“ im Controlling, bei IT- und Finanzspezialisten sowie bei den Versicherungsmathematikern gab. „30 Prozent der Mitarbeiter, die das Unternehmen verlassen haben, werden als Leistungsträger eingeschätzt“, heißt es in dem Papier. Dem sei mit „Kurzfristmaßnahmen“ zu begegnen.

Offenbar gilt die Sorge aber nur den identifizierten Leistungsträgern. Weitere interne Unterlagen der Personalabteilung lassen keinen Zweifel daran, dass es Bereiche und Mitarbeitergruppen gibt, in denen Fluktuation erwünscht ist. In einem „arbeitgeberinternen Verhandlungspapier“ gibt Schumacher die Anweisung: „Für die Umsetzung des ZBM (Anm. der Red.: neues Betriebsmodell der Allianz) ist Druck auf Ortsveränderungen und Änderung der Arbeitsinhalte zwingend erforderlich, um einvernehmliche Lösungen zu fördern.“

Solche Druckmittel sind bei vielen der gut 10.000 selbstständigen Vertreter der Allianz offenbar gar nicht nötig – sie gehen von selbst. So hätten nach Angaben eines Generalvertreters der Allianz über 15 Prozent der bayrischen Vertreter allein im vergangenen Jahr ihren Vermittlervertrag mit der Allianz gekündigt. Diese Zahl will die Allianz nicht kommentieren. Bundesweit sei „die Fluktuationsquote seit zehn Jahren stabil“, sagt ein Allianz-Sprecher.

„Rund ein Drittel der Agenturen haben ernste wirtschaftliche Schwierigkeiten, in manchen Gegenden Deutschlands sind es deutlich mehr“, berichtet ein Insider. Aufgrund hoher Verschuldung bei der Einrichtung der Agenturen, verschärften Wettbewerbs, mangelnder Qualifikation der Vertreter und rigider Vorgaben der Allianz werde die Situation der Agenturen immer schwieriger. „In den kommenden Jahren“, so die Einschätzung des Insiders, „wird bei jeder dritten Allianz-Vertretung das Licht ausgehen.“

Die Verkaufsziele der Agenturen sind in den sogenannten Geschäftsplänen festgelegt. Sie schreiben den Vertretern genau vor, wie viele Produkte sie verkaufen müssen, welche Umsätze zu erreichen sind. Nur wer die Zahlen erreicht, hat Anspruch auf Bonifikationen. „Die Vorgaben wurden in den letzten Jahren immer höher“, sagt ein Vertreter aus Baden-Württemberg. „Die Schwelle wurde für mich irgendwann unerreichbar.“

Da viele Agenturen auf die Bonifikationen dringend angewiesen sind, tun sie alles, um die Zahlen zu erreichen. „Wenn zum Jahresende zum Beispiel noch zwei von 30 vorgeschriebenen Lebensversicherungen fehlen“, sagt ein sächsischer Vertreter, „dann werden irgendwelchen armen Opfern die Policen angedreht, obwohl es zu ihrem Nachteil ist.“

Ein anderer Vertreter, der vor wenigen Monaten zur Konkurrenz wechselte, berichtet: „Nur wer einen großen Kundenstamm hat, kann von der Bestandspflege leben. Wer dagegen vom Neugeschäft lebt, weil er noch nicht so lange im Geschäft ist, hat die Wahl: Er kann entweder seinen Geschäftsplan erfüllen oder aber die Kunden fair beraten und damit pleitegehen. Zufriedene Kunden oder extrem niedrige Stornoquoten zu haben ist nicht interessant für die Vertreter, denn dafür sieht der Geschäftsplan keine Position vor.“

Der Geschäftsplan war auch die Geheimwaffe, um den Verkauf mit Produkten der Dresdner Bank anzukurbeln. „Als die Allianz beschloss, die Synergien mit der Dresdner Bank zu heben, mussten wir plötzlich auch noch Bank-Neukunden werben“, erzählt ein Generalvertreter. Rund 300.000 Neukunden pro Jahr schanzten die Allianz-Vertreter der Dresdner in den letzten Jahren zu. Doch was die Allianz als Neukunden ausgibt, sind nach Angaben von Vertretern zu weit über 50 Prozent Karteileichen – Kunden, die zwar ein Sparbuch oder ein Girokonto eröffnet haben, es aber nicht nutzen.

„Wir mussten auf Teufel komm raus Sparbücher und Girokonten verkaufen“, berichtet ein Vertreter, „weshalb wir viele Produkte an Freunde und Verwandte verkaufen, die sich nicht wehren konnten. Es hat sie ja nichts gekostet, teilweise wurde sogar ein Startguthaben verschenkt.“ Da mit jedem verkauften Sparbuch und Konto ein Verwaltungsaufwand von rund 50 Euro entstehe, so berichtet ein Insider, führten die nicht oder wenig genutzte Produkte zu Verlusten bei der Allianz. Die Produkte seien nur verkauft worden, um zu belegen, dass es Synergien mit der Dresdner Bank gebe. „Unterm Strich hat die Allianz damit nur Geld verloren.“ Aus diesem Grund würden in diesem Jahr keine Mindestumsätze mit Bankprodukten mehr in den Geschäftsplänen vorgeschrieben.

Nach dem Kosten-Nutzen-Verhältnis der so geworbenen Neukunden gefragt, erklärt die Allianz offiziell, „jede neue Kundenbeziehung verursache beim Kauf eines Produkts anfänglich Kosten und soll dann durch gute Beratung auch profitabler gestaltet werden“. Dies sei im Bankenmarkt nicht unüblich. Nach ungefähr drei Jahren liege der Durchschnittsertrag eines so gewonnenen Kunden auf dem Niveau eines Bankfilialkunden.

Insgesamt sei, so sagt ein Allianz-Sprecher, die Zusammenarbeit zwischen Versicherung, Bank und der Fondsgesellschaft AIG (ehemals dit) „sehr gut“. Nach offiziellen Angaben der Allianz haben von den rund 24 Millionen Privatkunden in den drei Sparten rund 2,6 Millionen mindestens zwei Produkte aus verschiedenen Unternehmensbereichen. Die Zahl der Kunden, die in allen drei Bereichen Produkte besitzen, nennt die Allianz nicht. Ein Insider aus der Allianz-Hauptverwaltung sagt, die Schnittmenge liege „im Promille-Bereich“.

Das Vertriebssystem der Allianz sei das „rigideste in Deutschland“, meint der Geschäftsführer eines großen Maklerbüros, das intensiv mit der Allianz zusammenarbeitet. Mit dem Geschäftsplan und der großen Vertretermannschaft habe die Allianz wie kein anderer Versicherer den Vertrieb im Griff. „Der Geschäftsplan ist das Steuerungsinstrument schlechthin“, so der Makler. Habe die Allianz ein aus Kundensicht schlechtes Produkt im Angebot, müsse sie nur die Vorgaben im Geschäftsplan erhöhen, und schon werde es munter verkauft. „In der Branche nennt man die Vertreter auch die Leibeigenen der Allianz. Ich denke, das trifft es ganz gut.“ Er bezweifle, so der Makler, dass die Postbankberater bereit seien, künftig „am Bankschalter unter dem Verkaufsdruck der Allianz Produkte zu verticken“, so der Makler.

Hinzu kommt: In Sachen Zielgruppe passt die Postbank noch schlechter zum Premiumgeschäft der Allianz als die Dresdner. Wie aus einer Studie des Marktforschers Acxiom hervorgeht, die der WirtschaftsWoche exklusiv vorliegt, verfügt die Dresdner über einen besonders hohen Anteil besser verdienender Kunden, die Postbank hat einen besonders niedrigen Anteil von Top-Verdienern (Studienergebnisse siehe wiwo.de/versicherungen).

Ein weiteres Hindernis bei einem Bündnis von Postbank und Allianz wären Vertriebskooperationen, welche die Postbank mit den Versicherern Talanx und HUK-Coburg geschlossen hat. In den kommenden 15 Jahren könne kein anderer Versicherer bei der Postbank Lebensversicherungen verkaufen, heißt es dazu bei Talanx. Langfristige Vereinbarungen mit den beiden Versicherern gibt es auch in allen anderen wichtigen Versicherungssparten. Wollte die Allianz nach einer Übernahme eigene Produkte über die Postbank-Schalter verkaufen, dann müsste sie sich aus diesen Verträgen freikaufen, was sich die Konkurrenten fürstlich entlohnen lassen würden – vorausgesetzt, sie würden einer Vertragsaufhebung überhaupt zustimmen.

Dagegen wäre es wohl kein Problem, Allianz-Strom über die Postbank zu verkaufen. Denn damit kennen sich die Postbanker aus: Mit drei verschiedenen Stromanbietern haben sie bereits Vertriebsabkommen geschlossen. Postbank-Chef Wolfgang Klein will den Verkauf solcher Produkte ausbauen – vorausgesetzt natürlich, der neue Eigentümer der Postbank wäre einverstanden.

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