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Weniger Generika Merck setzt auf neue Medikamente

Billigpillen raus, Biotech-Präparate rein. Die Clan-Chefs Frank Stangenberg-Haverkamp und Jon Baumhauer mischen den Traditionskonzern Merck auf.

Von London nach Darmstadt. Freiwillig. Doch den Umzug in die hessische Wissenschaftsstadt vor über einem Jahr hat sich der Investmentbanker Frank Stangenberg-Haverkamp gut überlegt – schließlich will er Großes bewirken: Den ortsansässigen Traditionskonzern Merck, einen bisher eher langweiligen Familienbetrieb mit den Spezialgebieten Pharma und Chemie, modelt er völlig um. Am Ende könnte ein spannendes Unternehmen mit Schwerpunkt Biotech entstehen. Stangenberg-Haverkamp, Jahrgang 1948, schaut dem Vorstand auf die Finger, mischt sich in die Strategie ein – im Namen und Interesse der Eigentümer. Denn hinter Stangenberg-Haverkamp und Jon Baumhauer, einem 1944 geborenen Psychologen, steht die weitverzweigte Merck-Sippe: insgesamt 130 Gesellschafter, die immer noch fast drei Viertel von Merck kontrollieren. Über den Gesellschafterrat, dem neben Familienmitgliedern auch externe Manager angehören, nimmt die Sippe gehörigen Einfluss. Dem Vorstandschef Michael Römer, der ohnehin bereits als Erfüllungsgehilfe der Familie gilt, sind die Clan-Chefs Stangenberg-Haverkamp und Baumhauer bereits mächtig auf die Pelle gerückt. Inzwischen haben sie im gegenüberliegenden Gebäude – rechts von der Eingangspyramide – Position bezogen. Die Büros der beiden Mächtigen liegen im Erdgeschoss direkt vis-à-vis. Sie sind schon ein kongeniales Team: der eher ruppige Stangenberg-Haverkamp, studierter Wirtschaftswissenschaftler, und der Psychologe Baumhauer, bei dem sich Gesprächspartner zuweilen fühlen wie auf der Couch. Der Harte und der Zarte: Die unterschiedlichen Temperamente ergänzen sich gut. Beide bleiben freilich lieber im Hintergrund, treten selten öffentlich auf, reden nicht mit Journalisten. Um möglichst ungestört ihre Strippen ziehen zu können. So sorgten beide gemeinsam für die Ablösung von Bernhard Scheuble, des ersten familienfremden Unternehmenschefs der Merck-Geschichte, und ersetzten ihn durch den pflegeleichteren Nachfolger Römer. Ihm stellten sie den ehemaligen Lufthansa-Vorstand Karl-Ludwig Kley als Stellvertreter – und möglichen Nachfolger – zur Seite. Zusammen gehen sie den Umbau des Medikamenten-Sortiments an: Vom Geschäft mit wenig innovativen, dafür aber billigen Pillen, sogenannten Generika, will Merck sich – so viel scheint seit einigen Tagen klar – möglichst trennen. Die Sparte steuerte zuletzt immerhin 1,8 Milliarden Euro zum Gesamtumsatz von 7,7 Milliarden Euro bei. Doch sie war der Familie schon immer etwas suspekt, die Sippe wollte lieber mehr neuartige, teure Medikamente im Sortiment sehen. Stangenberg-Haverkamp und Baumhauer sorgen also für Verstärkung. Zunächst scheiterten sie zwar mit ihrem Versuch, den Berliner Pharmakonzern Schering zu kaufen; Konkurrent Bayer machte das Rennen. Dafür meldeten sie kurze Zeit später beim Schweizer Biotech-Unternehmen Serono Vollzug; weitere Käufe sind nicht ausgeschlossen. Ob das ungleiche Familien-Duo Erfolg haben wird, ist noch nicht ausgemacht. Beide können kaum Führungserfahrung an der Spitze eines Unternehmens vorweisen. Stangenberg-Haverkamp arbeitete zwischen 1978 und 1997 bei verschiedenen Banken. Der gebürtige Freiburger Baumhauer praktizierte jahrelang als Psychotherapeut. „Die beiden sind doch Trockenskifahrer“, lästert ein Familienmitglied. Mit wichtigen Managern aus der Branche, dem Bayer-Chef Werner Wenning und dem Ex- Schering-Boss Hubertus Erlen, haben sie es sich – wegen des zuweilen brachialen Stils – wohl erst einmal verscherzt. Auch die Übernahme von Serono geriet nicht zum Meisterstück. Auf viele Branchenkenner wirkte der Kauf wie eine Verzweiflungstat.

So turbulent wie in den vergangenen anderthalb Jahren dürfte es in der nunmehr 339-jährigen Unternehmensgeschichte kaum je zugegangen sein. Merck gilt als einer der ältesten Pharmakonzerne der Welt: 1668 von Friedrich Jacob Merck als Apotheke gegründet, stellten die Darmstädter seit dem 19. Jahrhundert pflanzliche Stoffe, Arzneisubstanzen und Feinchemikalien her, die sich auch im Ausland gut verkauften. Bereits 1900 war Merck auf allen Kontinenten vertreten. Nur wurde 1917, noch während des Ersten Weltkrieges, die US-Tochter Merck & Co. enteignet – und firmiert seither als unabhängiges Unternehmen. Inzwischen setzt Merck & Co. – im Vergleich zu Merck – mehr als das Doppelte um. Ein weiterer Unterschied: Während die Aktien von Merck & Co. längst breit gestreut sind, blieb Merck bis 1995 vollständig in Familienbesitz. Erst dann brachte die Sippe etwas mehr als ein Viertel der Anteile an die Börse. Mit Scheuble rückte im Jahr 2000 sogar der erste familienfremde Chef an die Spitze des Unternehmens. Es war die Zeit der großen Fusionen und Übernahmen in der Pharmabranche. Scheuble – wie auch Stangenberg-Haverkamp und Baumhauer – war klar, dass sich Merck vergrößern musste, um mithalten zu können. Schließlich zählte Merck noch nicht einmal zu den 20 größten Pharmakonzernen. Echte, eigene Neuentwicklungen fehlten. Scheuble gelang es, Merck bei Krebspräparaten voranzubringen. Das Medikament Erbitux gilt bis heute als vielversprechendstes Präparat der Darmstädter. Ansonsten lebte der Konzern vom Chemiegeschäft. Merck ist der weltweit führende Hersteller von Flüssigkristallen, die beim Bau von LCD-Flachbildschirmen verwendet werden. Die Probleme lagen eher im Pharmabereich, und da herrschte zwischen Scheuble und den Gesellschaftern zunehmend Uneinigkeit über den richtigen Weg zum Ziel: Was immer der Merck-Chef an Konzepten und Kaufkandidaten vorschlug, er drang damit kaum durch. In Kreisen der Familie galt Scheuble mittlerweile zwar als scharfsinnig und intelligent, aber auch als überheblich und arrogant. Der Merck-Chef liebte es, mit Analysten und internationalen Investoren zu diskutieren, Gespräche mit Familienvertretern soll er dagegen als eher lästig empfunden haben. „Die Familie konnte sich seiner Geringschätzung sicher sein“, sagt ein Insider. Das hatten die Eigentümer sich anders vorgestellt: Für einen Fremdmanager im Familienunternehmen seien „Loyalität, die richtige Rollendefinition und die gewollte dauerhafte Verbindung zum Unternehmen“ wichtige Qualitätsmaßstäbe, erläuterte Baumhauer bei einem Vortrag im September 2005. Einige Wochen nach dem Vortrag wurde Scheuble gefeuert. Zum endgültigen Bruch mit der Familie kam es, berichten Beteiligte, als Scheuble sich weigerte, den Berliner Konkurrenten Schering – gegen den Willen des dortigen Managements – zu übernehmen. Von der Idee einer feindlichen Übernahme wollte die Sippe aber nicht lassen. Schließlich soll der mittlerweile 82-jährige Familienpatriarch Hans Joachim Langmann, der Merck mehr als drei Jahrzehnte lang führte und noch immer in sein Darmstädter Büro kommt, die Idee für die Schering-Übernahme ausgearbeitet haben. Anfang März 2006 trafen sich Stangenberg-Haverkamp und Merck-Finanzvorstand Michael Becker zum Gespräch mit Schering-Chef Erlen. Die Herren müssen wenig sensibel vorgegangen sein und einen ruppigen Ton gewählt haben. Jedenfalls wurde aus Erlens Umgebung später berichtet, der Schering-Chef habe sich regelrecht bedroht gefühlt. Stangenberg-Haverkamp und Becker seien die härtesten Kaliber, die man sich in einer solchen Situation vorstellen könne, hieß es aus Erlens Umfeld. Und: Hätte Merck andere Leute geschickt, wäre die Sache vielleicht anders ausgegangen.

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