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Wissensmanagement Was tun, wenn das Know-how in Rente geht?

Die Deutschen werden älter - das gilt auch für die Belegschaften in vielen Unternehmen. Wenn langjährige Mitarbeiter in Rente gehen, steht das Wissen einer ganzen Generation auf dem Spiel. Deshalb wird es immer wichtiger das Know-how scheidender Mitarbeiter frühzeitig weiterzuvermitteln.

Der Technologiekonzern Siemens, hier das Werk in Görlitz, gilt als Vorbild in puncto Wissensmanagement. Quelle: ap

KÖLN. Die Schalker Eisenhütte Maschinenfabrik steht vor einem personellen Umbruch. In den nächsten Jahren werden fast 30 der 184 Mitarbeiter in Rente gehen. Weil viele von ihnen seit der Lehre im Unternehmen arbeiten, steht das Wissen einer ganzen Generation auf dem Spiel. "Wenn wir tatenlos zugesehen hätten, sähe es jetzt schlecht für uns aus", sagt Fertigungsleiter Axel Salzmann. "Wir mussten um jeden Preis verhindern, dass bei uns Wissenslücken aufreißen." Vor drei Jahren hat das Management deshalb entschieden, das Know-how scheidender Mitarbeiter frühzeitig weiterzuvermitteln. Es heuerte externe Berater an, die Übergaben in Firmen betreuen.

Wissen von Beschäftigten professionell sichern - damit ist das Gelsenkirchener Unternehmen eine Ausnahme im Mittelstand. "Auf diesem Gebiet hinken viele kleinere und mittlere Firmen deutlich hinterher", sagt Managementberater Thomas Träger, der Unternehmen bei solchen sogenannten Debriefings unterstützt.

Zaudern geht ins Geld

Das Zögern kann gefährlich werden: Ist der Mitarbeiter erstmal weg, funktionieren oft Abläufe nicht mehr. Nachfolger müssen bei Null anfangen und verlorenes Wissen mühsam wieder aufarbeiten. Die verlorene Zeit müssen Unternehmen teuer bezahlen. Wenn die Lücken nicht schnell zu schließen sind, kann das auch den wirtschaftlichen Erfolg gefährden. Das Problem gewinnt zunehmend an Bedeutung - steigt doch der Anteil der Älteren unter den sozialpflichtig Beschäftigten in Deutschland beständig an. Inzwischen ist jeder Fünfte zwischen 50 und 60 Jahre alt.

Entschlossen gehen bislang vor allem große Unternehmen das Wissensmanagement an. Als Vorbild gilt vielen der Technologiekonzern Siemens, der dafür eine eigene Abteilung aufgebaut hat. "Wenn wichtige Wissensträger in Rente gehen, ist eine gut strukturierte Übergabe ein absolutes Muss", sagt Michael Heiss, Experte für Wissensmanagement bei Siemens IT Solutions and Services. Eine Frage, die sich bei dem Weltkonzern tagtäglich stellt.

Ganz anders die Lage im Mittelstand. "Es gibt in Unternehmen mit weniger Mitarbeitern natürlich seltener die Notwendigkeit, über das Problem nachzudenken", sagt Managementberater Träger. "Doch das Wissen hängt damit umso stärker an einzelnen Personen."

Hilfe bei der Übergabe

Dem Mittelstand bei dem Thema unter die Arme greifen - so lautet das Ziel von Projekten wie Nova.PE. Hier unterstützt die Ruhr Bochum-Universität inzwischen 18 Mittelständler bei Übergaben. Neben der Schalker Eisenhütte Maschinenfabrik zählen dazu der Räderhersteller Wicke und die Gustav Wiegard Maschinenfabrik. "Oft wird scheidenden Mitarbeitern drei Wochen vor dem Ruhestand gesagt: Mach mal eine Übergabe", sagt Christian Riese, Wissenschaftler am Lehrstuhl für Arbeitsorganisation der Ruhr-Universität. "Davon wollen wir wegkommen." Eine gut vorbereitete Übergabe brauche ihre Zeit. "Mindestens ein Jahr", sagt Riese. "Bei viel Wissen und großer Kompetenz auch länger."

Externe Berater begleiten die Übergaben bei Nova.PE von Beginn an. Sie legen den Führungskräften einen Fragebogen vor. Diese kreuzen dann an, welche Fähigkeiten und Prozesse ausschließlich an den Bald-Ruheständler gekoppelt sind. Das Können des Mitarbeiters beurteilt der Chef in zweierlei Hinsicht: fachliche und überfachliche Kompetenzen. Das stellt laut Projektorganisatoren sicher, dass auch soziale Talente wie Mitarbeiterführung nicht unter den Tisch fallen. Mit Hilfe des Fragebogens erstellen die Berater einen Leitfaden für die Vorbereitung der Übergabe. Auf Wunsch kommt der Berater zum Gespräch mit dem Nachfolger dazu.

Angst vor dem Abschied

Wichtig dabei: Der Mitarbeiter dürfe nicht das Gefühl bekommen, dass "aus ihm nur das Wissen herausgequetscht werden soll", sagt Christian Adams, Geschäftsführer des Vereins "Zwischen Arbeit und Ruhestand" in Nordrhein-Westfalen. "Dann spielt er nicht mit." Dabei sei der kontrollierte Wechsel eine Win-win-Situation: "Der Nachfolger muss sich nicht quälen, um zu verstehen, wie das System seines Vorgängers funktioniert", sagt Adams. "Und sein Vorgänger geht mit dem Gefühl, dass sein Lebenswerk in guten Händen ist."

Oft aber sträuben sich Mitarbeiter dagegen, sich mit der Zeit als Rentner zu beschäftigen. "Wer lange im selben Unternehmen gearbeitet hat, will häufig gar nicht wahrhaben, dass sein gewohnter Alltag ein Ende haben soll", sagt Adams. "Die Übergabe wird bis zum letzten Moment hinausgezögert." Die Personalleitung müsse das Thema daher frühzeitig ansprechen - auch hier könne der Berater helfen.

In Gelsenkirchen ist man längst viel weiter. Inzwischen braucht die Schalker Eisenhütte Maschinenfabrik für Übergaben nicht mal mehr externe Experten, denn das Unternehmen hat eigene Mitarbeiter geschult. Die kümmern sich nun um Kollegen, die vor dem Ruhestand stehen - und um ihr Wissen.

"Spannungen sind unvermeidbar"

Besonders heikel für viele Mittelständler ist der Rückzug des Seniors aus der Geschäftsführung. Stephan Teuber, Vizepräsident des Bundesverbands Deutscher Unternehmensberater, im Gespräch mit Handelsblatt-Mitarbeiterin Elisa Simantke über den Generationswechsel in der Führungsetage.

Schon der Weggang eines erfahrenen Mitarbeiters kann teuer werden. Wo lauern die Gefahren bei der Übergabe der Geschäftsleitung in Familienbetrieben?

Sie tun sich da auf, wo nur noch wenige mit Problemen rechnen: Wenn die erfolgreiche Planung in die Tat umgesetzt wird. Dabei ist das Entscheidende: Der Senior muss loslassen. Hier kommen Konflikte fast beiläufig auf. Schon so etwas Simples wie das Unterschreiben eines Urlaubsantrags kann im Streit enden. Der alte Chef verweist nicht an seinen Nachfolger, sondern macht es eben schnell mal selbst. Schon dadurch können sich die Jungen übergangen fühlen.

Wie lässt sich der Generationenkonflikt verhindern?

Der Senior braucht eine Perspektive. Wenn die Lebensaufgabe wegfällt, schlittern viele in eine persönliche Krise. Man sollte sich bereits einige Zeit vor dem Ruhestand fragen: Was tue ich, wenn ich nicht mehr in die Fabrik gehe? Wenn man sich nicht wirklich zurückzieht und Mitarbeiter und Kunden nicht wissen, wer die Firma denn nun führt, schadet das enorm.

Aber wenn der Chef nicht in den Ruhestand will?

Es gibt viele erfolgreiche Beispiele dafür, dass die Perspektive weiterhin in der Firma liegen kann. Ein Besitzer einer Druckerei etwa ist in die Spedition gewechselt. Hier hat er weiter Kontakt mit den Kunden und bleibt Teil des Unternehmens. Der Chef ist aber nun ganz klar sein Sohn.

Welchen Rat geben Sie Familien, die eine solche Übergabe noch vor sich haben?

Sie sollten Berufliches und Privates so weit wie möglich trennen. Wenn der Junior am Sonntag bei den Eltern zum Kaffee eingeladen ist, sind die beiden Sohn und Vater - nicht Firmenchef und Nachfolger. Wenn jedes Kaffeetrinken zur Gesellschafterversammlung wird, sind Spannungen vorprogrammiert.

Wie viel Zeit braucht denn die Übergabe?

Ich empfehle, etwa zwei bis drei Jahre vor dem Ausscheiden mit der Einarbeitung des Juniors anzufangen. Der Nachfolger muss genug Zeit haben, in seine Führungsrolle hineinzuwachsen.

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