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Von Alphatieren und übergroßen Egos Wie man sechs Jahre lang bezahlten Urlaub machen kann

Egomanie, Einzelinteressen der Mächtigen, Nepotismus: nur drei der gefährlichsten Faktoren, die geeignet sind, den Untergang eines Unternehmens einzuläuten.

Wie man sechs Jahre lang bezahlten Urlaub machen kann Quelle: Getty Images

DüsseldorfAuf der Suche nach Gründen für rasante Firmenabstürze legen die erfahrenen Unternehmer Andreas Krebs und Paul Williams systematisch die Faktoren frei, die geeignet sind, den Untergang eines Unternehmens einzuläuten: Egomanie, Einzelinteressen der Mächtigen, Nepotismus und viele mehr. In ihrem Gastbeitrag, den sie unserem Businessnetzwerk Leader.In zur Verfügung stellen, liefern sie Insiderstorys, bestechen durch schwarzen Humor, lassen Topmanager zu Wort kommen und geben konkrete Impulse, wie es Führungskräften heute gelingt, auch und gerade in Zeiten sicher geglaubter Erfolge wachsam zu bleiben - und was sie dabei vom Untergang der Incas lernen können.

"Verblüfft haben mich zwei CEOs, die einen schwierigen Abgang aus ihrer alten Firma hatten und dann in der neuen Firma ein Konkurrenzprodukt aufbauten, einfach aus Rache. Diese ›Ich zeig’s euch‹- Momente haben gigantische Investitionen getrieben." - Topmanager, den Autoren bekannt

Wer sich unbesiegbar wähnt, trifft die falschen Entscheidungen und führt womöglich seinen eigenen Untergang herbei. Dafür gibt es kaum ein eindrücklicheres Beispiel als das Schicksal der Incas. Besonders groß ist die Gefahr, wenn sich die Spielregeln ändern: in Zeiten der Disruption, wie wir heute sagen würden. Am 16. November 1532 treffen in den Bergen bei Cajamarca zwei Welten aufeinander: Der spanische Konquistador Francisco Pizzaro stößt mit nur 180 Soldaten und 27 Reitern auf das vielfach überlegene Heer der Incas. Auf 12.000 Mann schätzten Chronisten die Zahl der Inca-Krieger, und doch gehen die Spanier aus dieser Konfrontation als Sieger hervor.

Die Geschichte der Incas fasziniert bis heute nicht zuletzt durch ihr tragisches Ende: Eine Dynastie, die binnen weniger Jahrzehnte ein riesiges Imperium schuf, wird am Ende von einem Haufen Abenteurern besiegt? Das ist nur ein kleiner Teil der Wahrheit. Zum Verhängnis wird dem herrschenden Inca Atahualpa zum einen der Glaube an die eigene Unbesiegbarkeit. Diese Überzeugung ist so stark, dass die Incas den Spaniern völlig unbewaffnet gegenübertreten. Der Inca-König ist sich sicher, seine gottgleiche Erscheinung werde die Fremden beeindrucken.

Doch als er eine Bibel, die man ihm überreicht, ratlos prüft und zu Boden schleudert, eröffnen die Spanier das Feuer. Atahualpa wird gefangen genommen und ein knappes Jahr später hingerichtet. Auch nach dieser verheerenden Schlacht wäre vielleicht noch ein Umschwung möglich gewesen – wären die Incas nicht durch einen blutigen Bruderkrieg um die Herrschaft geschwächt gewesen.

Seit 1527 rangen Atahualpa und sein Halbbruder Huáscar um die Herrschaft, die ihr Vater Huayna Cápac unter beiden aufgeteilt hatte. Ergebnis war ein Bürgerkrieg, der das ganze Reich entzweite, zahllose Tote forderte und Aufstände begünstigte. Noch heute heißt ein See in Peru nach einer der vielen Schlachten zum Ende des Reiches Yaguar Cocha (»Blutsee«). Viele ethnische Gruppen verbündeten sich mit den Spaniern, in der Hoffnung, so die Inca-Herrschaft abzuschütteln, und die Spanier wussten dies klug zu nutzen. Schließlich rafften auch eingeschleppte Seuchen wie Pocken, Grippe und Masern Tausende der Indios dahin und beschleunigten den Untergang.

Für den Inca-König Atahualpa war völlig klar, dass die Neuankömmlinge nach seinen Regeln spielen würden. Ein Irrtum, der an den CEO eines Großunternehmens erinnert, der einem Start-up-Gründer nach einer überzeugenden Präsentation der Geschäftsidee etwas gönnerhaft "Viel Glück!" wünschte. Darauf überlegte der Youngster einen Moment, blickte dann auf und erwiderte gelassen: "Das wünsche ich Ihnen auch!" Wohl selten hat ein Topmanager so entgeistert geschaut.

In der Wirtschaftsgeschichte gibt es zahlreiche Beispiele, wie allzu siegesgewisse und erfolgsverwöhnte Unternehmen in Bedrängnis geraten. Erinnern Sie sich noch an die Geschichte von Nokia? Nicht viel besser erging es der deutschen Hi-Fi-Industrie von Braun über Dual bis Grundig bei Erstarken der unterschätzten fernöstlichen Konkurrenz, den Herstellern mechanischer Uhren bei Aufkommen der Digitaluhr oder der Musikindustrie, die sehr lange brauchte, um zu verstehen, dass fast nur noch ältere Herrschaften CDs kaufen.

Wenn die Zeiten schwierig sind, muss man alle Kräfte bündeln, um sich am Markt zu behaupten. Umso verheerender ist es, wenn ein Unternehmen sich gerade dann in internen Machtkämpfen und auf Nebenkriegsschauplätzen verzettelt, statt Wettbewerbern die Stirn zu bieten. Wären die Incas den Spaniern mit der gleichen Entschlossenheit entgegengetreten wie in den Jahrzehnten zuvor ihren Nachbarvölkern, müsste die Geschichte Lateinamerikas vielleicht neu geschrieben werden. Es gibt viele Gründe, warum die Incas die europäischen Eindringlinge nicht konsequent bekämpften: der Schock, den als Gott verehrten Herrscher im Handstreich gefangen genommen zu sehen, unbekannte Waffen wie Kanonen und Schusswaffen, fremde, furchterregende Tiere wie Pferde und Bluthunde. Und nicht zuletzt die Herausforderung, in einer bis dato abgeschotteten Welt erstmals mit einer völlig anderen Kultur konfrontiert zu sein. Da sind die Rahmenbedingungen
im modernen Wirtschaftskrieg – pardon: Wettbewerb – erheblich freundlicher.

Möglicherweise macht gerade das manchmal zu sorglos. Wie unbeweglich, wie stark mit sich selbst beschäftigt ist man in vielen Unternehmen? Wie oft werden Nebenkriegsschauplätze eröffnet, statt sich auf die wirklich wichtigen Fragen und die wahren »Gegner« zu konzentrieren? Was sind die Ursachen, wo sind die Auswege?


Wenn Alphatiere aufeinanderprallen

Was, würden Sie sagen, braucht jemand unbedingt, der in einem Unternehmen oder einer anderen Organisation (NGO, politische Partei, Bürgerinitiative, moderne Behörde …) ganz nach oben kommen will? Intelligenz? Kreativität? Rhetorisches Geschick? Vielleicht schütteln Sie gerade den Kopf, und das zu Recht. All diese Eigenschaften nützen wenig, wenn eine andere fehlt: Durchsetzungsvermögen. Nach oben wird man nicht von einer warmen Welle gespült. Man muss sich gegen Mitbewerber behaupten, entschlossen auftreten, gelegentlich auch die Ellbogen ausfahren.

Man darf sich nicht schlaflos im Bett wälzen, weil ein unterlegener Konkurrent vielleicht gerade seinen Kummer in der nächsten Bar ertränkt. Wenn aber Karriere eine Selektion der Durchsetzungsfähigsten und Robustesten ist, treffen auf den Teppichetagen der Unternehmen zwangsläufig die Alphatiere aufeinander – siegesgewohnte und erfolgsorientierte Macher.

Das erklärt manchen Konflikt und seine scheinbar lächerlichen Ursachen. Eine unserer Gesprächspartnerinnen erinnerte sich an ein frappierendes Beispiel.

Prof. Dr. Iris Löw-Friedrich, Topmanagerin und Multi-Aufsichtsrätin: "In einer meiner früheren Funktionen forschte das Unternehmen zu einem verbreiteten Krankheitsbild. In solchen Fällen gibt es in den USA immer große Galas, um Spenden zu sammeln. Wir waren in einer Partnerschaft mit einem anderen Unternehmen, und die beiden CEOs saßen bei diesem sozialen Event an einem Tisch. Die Vorsitzende einer Patientenorganisation sprach einleitend ein paar Dankesworte. Zu Beginn ihrer Rede nannte sie nach Meinung einiger Vorstände den ›falschen‹ CEO zuerst, nämlich den des Partnerunternehmens. Das ruinierte nicht nur den Abend, sondern auch die geschäftliche Zusammenarbeit. Die persönliche Ebene stimmte danach nicht mehr, und das nur wegen einer arglosen Begrüßungsrede, die leider auf übergroße Egos traf. Es war ein Rieseneklat ohne triftigen Grund."

Falls Sie das merkwürdig finden, parken Sie Ihr Auto doch ein-, zweimal "aus Versehen" auf dem CEO-Parkplatz und warten Sie ab, was passiert. Steve Jobs soll einen Manager postwendend gefeuert haben, weil der es wagte, auf einer Flipchart-Skizze von Jobs einen kleinen Zusatz anzubringen. Und wir wissen von einer Chef-Sekretärin, die beinahe ihren Job verloren hätte, weil sie dem neuen Vorgesetzten einen Joghurt im Plastikbecher servierte, statt diesen vorher in ein Glasschälchen umzufüllen.

Solche Vorfälle verdeutlichen, dass viele Eigenschaften, die beim Aufstieg nützlich sind – etwa ein starkes Selbstbewusstsein und eine gewisse Härte – ins Zerstörerische umschlagen können. Der Mediziner und Psychotherapeut Gerhard Dammann widmet sich in einem viel beachteten Fachbuch den "Narzissten, Egomanen, Psychopathen in der Führungsetage". Als narzisstische Eigenschaften, die sich günstig auf die Karriere auswirken, nennt Dammann unter anderem:

  • übersteigertes Selbstwertgefühl
  • Tendenz, sich zu überschätzen
  • suchtartiges Arbeitsverhalten
  • Fähigkeit, andere zu lenken, zu beeinflussen oder zu manipulieren
  • Gefühlskälte, Mangel an Empathie
  • Risikofreudigkeit

Von hier ist es nur noch ein kleiner Schritt zum pathologischen Narzissmus, den für Dammann zum Beispiel das Gefühl, auch ohne besondere Leistung "etwas Besonderes" zu sein, ständige Fantasien von Erfolg und Macht sowie die Instrumentalisierung zwischenmenschlicher Beziehungen kennzeichnen. Wo verläuft die Grenze zwischen einem "starken Selbstbewusstsein" und einem überzogenen Glauben an die eigene Großartigkeit? Und wie stark verschiebt sich diese Grenze möglicherweise durch eine Serie von Erfolgen? Kippt "gesunder" Narzissmus ins Extreme, werden Misserfolge als persönliche Kränkungen empfunden, die nach Rache schreien. Das kann dann schon mal fragwürdige Millioneninvestitionen zur Folge haben, siehe das Eingangszitat. Oder uns das Gruseln lehren, wenn ein Mensch dieses Schlages an die Macht kommt und sogar US-Präsident wird.

Bürowahnsinn: Die Mauer muss weg!
In einem Verlag waren die beiden gleichberechtigten Geschäftsführer so zerstritten, dass sie sich vollkommen gegeneinander abschotteten. Man sprach nicht mehr miteinander, kam nur noch auf der monatlichen Geschäftsleitungssitzung zusammen. Ansonsten lief die gesamte Kommunikation über Mitarbeiter. Dann griff man zum Äußersten: Man baute eine Mauer! Ja, der Gang zwischen den (Herrschafts-)Bereichen der Herren wurde zugemauert. Es gab nur noch Zugänge aus dem Stockwerk darunter. Selbst die gemeinsame Dachterrasse musste geteilt werden. Die beiden Vorzimmerdamen ließen sich von der Fehde ihrer Chefs anstecken und pflegten ebenfalls eine innige Feindschaft. Über die Jahre war mitten im Unternehmen und mittlerweile auch in den Köpfen der Mitarbeiter eine echte Demarkationslinie entstanden. Der neue Geschäftsführer und alleinige Nachfolger der beiden (wir kennen ihn persönlich) berichtete uns von seiner ersten Aktion: Die Mauer muss weg!


Wenn Patriarchen zukunftsblind agieren

Wer den Kopf schüttelt, wie zwei machtorientierte Inca-Brüder einen Bürgerkrieg anzetteln und ein ganzes Reich verspielen können, muss angesichts solcher Beispiele einräumen: Unsere psychische Grundkonstitution ist noch dieselbe wie vor 500 Jahren. Konflikte in der Top-Ebene eines Unternehmens sind eben deswegen wahrscheinlich, weil hier die Kämpfernaturen mit Führungsanspruch versammelt sind.

Ob diese Konflikte überwiegend konstruktiv (zum Wohle des Unternehmens) oder destruktiv (ohne Rücksicht auf Verluste) ausgetragen werden, hängt davon ab, ob man die richtigen Leute befördert hat oder Persönlichkeiten, deren Machthunger alles andere überstrahlt – Menschen mit viel Ehrgeiz und ohne Werte, um Jack Welchs Matrix aufzugreifen. Dabei rechtfertigt auch ein anfänglicher Erfolg rücksichtsloser Charaktere nicht deren Mittel: Irgendwann kommt der Moment, in dem Kurskorrekturen erforderlich werden. Und genau dann ist niemand mehr da, der dem Machtmenschen noch etwas entgegensetzt. Auch Aufsichtsräte haben sich in der Vergangenheit in solchen Fällen oft durch erstaunliche Zurückhaltung desavouiert.

In "Harmonie und Eintracht" sollten seine acht Kinder aus drei Ehen das familieneigene Unternehmen führen, verfügte Rudolf-August Oetker, bevor er 2007 starb. Gut möglich, dass Atahualpa den beiden als Nachfolger auserwählten Söhnen Ähnliches mit auf den Weg gab. Bei Oetker, mit über 12 Milliarden Jahresumsatz eines der größten familiengeführten Unternehmen in Deutschland, war das Konfliktpotenzial schon durch die Zahl der Kinder mehrfach größer. Und so hielt und hält der Streit der Firmenerben die Presse in Atem, sogar über eine Zerschlagung des Konzerns wurde spekuliert.

"Geschwistergesellschaften bergen das höchste Streitpotenzial. Gibt es Nachkommen aus mehreren Ehen, sind die Konflikte oft noch größer", sagt Peter May, Experte für Familienunternehmen. Er führt dies auf Animositäten der Älteren gegenüber den Sprösslingen der Frau zurück, die die eigene Mutter verdrängte. Auch in anderer Hinsicht ist die Geschichte der Oetkers prototypisch: Fast zwei Drittel aller Familienunternehmen scheitern zwischen der dritten und der vierten Generation – scheitern im Sinne von Nicht-Weiterführung durch die Familie, Insolvenz, Verkauf oder Teilverkauf. Bei den Oetkers bekriegt sich gerade die dritte Generation, allem voran Beiratschef August Oetker (72) und sein jüngster Bruder Carl-Friedrich Oetker (43).

Die Liste der Beispiele, in denen sich Bruder und Bruder, Vater und Sohn, Mutter und Tochter, Onkel und Neffen, Bruder und Schwägerin so erbittert bekämpf(t)en, dass die Unternehmen ernsthaft Schaden nehmen könnten, lässt sich verlängern. Es sind große Namen darunter: Adidas /Puma, Aldi Nord, Bahlsen, Fischer Dübel, Gaffel-Kölsch, Tönnies Lebensmittel.

Oft schwelen Flügel- und Clan-Kämpfe schon länger, bevor sie offen ausbrechen. Die Ursachen sind fast immer die gleichen: Da ist der Patriarch, der das Unternehmen sehr lange – und oft auch sehr erfolgreich – führt und lange zögert abzutreten. Die Firma ist Lebensinhalt und der Abschied fällt schwer. Da ist die Nachfolge, die unzureichend geregelt wird und damit Streit vorprogrammiert. Ein Versäumnis aus nachvollziehbaren Gründen, denn die eigene Endlichkeit wird gern verdrängt. Nur sind die Folgen schwerwiegender, wenn es nicht um ein Häuschen im Grünen und ein paar Wertgegenstände geht, sondern um ein Unternehmen mit Tausenden Mitarbeitern.

Hinzu kommt, dass unter einem starken Patriarchen sehr selten ein starkes und souveränes Management entsteht. Das Kontrollbedürfnis und die Angst, dass Familienfremde etwas falsch machen könnten, sind zu groß. Das kann sehr lange gut gehen, nur lehren Lebenserfahrung und Wirtschaftsgeschichte, dass kein Erfolg ewig währt. Dann wird Hartnäckigkeit zu Starrsinn, mangelnde Vorausschau zur existenziellen Bedrohung und Kontinuität zu Unbeweglichkeit. Die wirklich wichtigen Themen wie die Weiterentwicklung des Unternehmens, Transformation und Change sind bei langjähriger, oft jahrzehntelanger Führung durch eine Person nicht selten vernachlässigt worden.

Ist dann die Erbengeneration mit internen Auseinandersetzungen befasst, erholt sich die Organisation womöglich nicht mehr davon. Begehrlichkeiten im Rahmen des Familienvermögens und das Fehlen einer adäquaten Streit- und Diskussionskultur können den Untergang besiegeln. Stabile Umsätze und imponierende Unternehmenszahlen besagen in einer volatilen, komplexen und schnelllebigen Wirtschaftswelt wenig, wiegen manchen Firmenerben jedoch in falsche Sicherheit – ganz so wie den Inca-Herrscher, der sich auf die imposante Zahl seiner Krieger verließ.

Und der Ausweg? Es gibt naheliegende Vorsichtsmaßnahmen: rechtzeitige Nachfolgeregelungen (wenn der aktuelle Chef die 50 überschreitet, wird es Zeit), eine solide Streitkultur (Konflikte ansprechen statt schwelen lassen) und die Bereitschaft, externe Berater, Mediatoren und Experten einzubeziehen, wenn man allein nicht weiterkommt. Ganz pragmatische Vorsorge eben, statt sich zukunftsblind im Tagesgeschäft zu verschanzen.


Wenn der Fehler im System liegt

Schwieriger ist es, von außen den Zeitpunkt zu sehen, an dem die aktuelle Praxis eines Patriarchen (oder langjährigen Managers) nicht mehr zukunftsweisend ist. Wann hätte man die Warnsignale wahrnehmen müssen, lautet später oft die Frage. Leider lässt sie sich nicht verbindlich beantworten. Klüger ist man oft erst hinterher.

Was hilft, ist das Bewusstsein, sich durch momentane Erfolge nicht zu sehr blenden zu lassen. Es ist verführerisch, in Erfolgsphasen nicht mehr so genau hinzuschauen. Wer kennt das nicht selbst, ob als junger Abteilungsleiter oder als Bereichsvorstand: Wenn "die Zahlen stimmen", hat man erst mal den Rücken frei und bekommt schneller (manchmal vorschnell) Zustimmung bei Entscheidungen und Investitionen. Das gilt erst recht für die Top-Ebene: Wer wollte die Führung der Deutschen Bank kritisieren, solange das Investmentbanking Milliarden in die Kasse spielte, wer Anton Schlecker, solange seine Kette noch erfolgreich expandierte?

Ein souveräner Patriarch wie auch ein souveräner Manager indes sollten Diskussionen nicht ersticken, sondern fördern. Beide sollten sich mit Leuten umgeben, die eine gewisse Distanz, einen positiv-kritischen Blick bewahren. Das gilt im Übrigen auch für die Beziehung zwischen Management und Board, CEO und Aufsichtsratsvorsitzenden. Wenn sich beide sehr gut verstehen, gleich ticken, ähnliche Wertvorstellungen haben, dann hat das einen großen Wert für das Unternehmen, birgt aber auch ein erhebliches Risiko. Denn wer will schon diesen beiden, den höchsten Entscheidungsträgern im Unternehmen widersprechen? Gut, wenn das Bekenntnis zum Querdenkertum im eigenen Unternehmen dann tatsächlich ernst gemeint ist!

Der "wahre Gegner" eines Unternehmens ist in unserem Verständnis die Konkurrenz. Vielleicht hadern Sie mit dem Begriff der "Gegnerschaft". Doch jenseits aller BWL-Euphemismen ("Marktbegleiter", "Mitbewerber", "Wettbewerber") geht es im Kern darum, besser, schneller, erfolgreicher zu sein als andere, um Marktanteile zu sichern oder zu erobern. Was nicht unmittelbar oder mittelbar diesem Ziel dient, sondern ein Unternehmen daran hindert, seine Kunden zuverlässig zufriedenzustellen, ist ein Nebenkriegsschauplatz.

Solchen Ablenkungsfaktoren sollte man mit Argwohn begegnen. Dazu zählen auch die üblichen Abteilungsrivalitäten "Marketing gegen Vertrieb", "Vertrieb gegen F&E", "Zentrale gegen Niederlassung" usw. Natürlich gibt es sachlogisch bedingte Interessenkonflikte, die nicht völlig auszuräumen sind. Die Entwicklungsabteilung will meistens mehr Zeit, mehr Testreihen, der Vertrieb will in der Regel schnelle Ergebnisse und dergleichen. Die Schlüsselfrage ist jedoch, ob die Unternehmenskultur eine offene Kommunikation und transparente Lösung solcher Konflikte fördert oder ob sie das nicht zulässt und den taktisch Geschicktesten bzw. denen mit dem "besten Draht nach oben" das Feld überlässt.

Am verheerendsten sind Kulturen, die der Maxime des "Teile und herrsche" folgen, in der irrigen Erwartung, auch interne Konkurrenz belebe das Geschäft. In solchen Kulturen blühen auf Dauer
genau die Falschen auf, die mit Ehrgeiz und ohne Werte, um noch einmal Jack Welch zu bemühen. Wer eine Alternative hat, geht; wer bleiben "muss", duckt sich weg und bleibt unter seinen Möglichkeiten. Angst war noch nie ein guter Motivator

Ein Gradmesser dafür, wie es um die Kultur eines Unternehmens steht, ist, wer dort Karriere macht und aufsteigt. Welches Verhalten wird tatsächlich belohnt? Geschmeidige Anpassungsfähigkeit oder verantwortungsbewusste Klarheit, brachiale Dominanz oder die Fähigkeit zum Dialog, vordergründige Geschäftigkeit oder echte Leistungsorientierung?

Welche unterschwelligen Incentives gelten im Unternehmen? Neben kulturellen "Fehlsteuerungen" von Verhaltensweisen, die den eigentlichen Unternehmenszielen zuwiderlaufen, können auch strukturelle Bedingungen Nebenkriegsschauplätze begünstigen. Gerade Großorganisationen scheinen dazu prädestiniert, organisatorische Wasserköpfe zu fördern.

Von Abteilungen, die wachsen wie Pilze im warmen Regen
Ich (Andreas Krebs) erinnere mich noch sehr gut, wie erstaunt ich war, als ein Mitarbeiter mir als neuem Konzernvorstand berichtete, sein Strategie-Papier sei "im Prinzip" fertig, müsse aber noch durch die Abteilung "Strategische Evaluation". Von einer solchen Abteilung hatte ich noch nie gehört. Offenbar hatte es jemand für eine gute Idee gehalten, wichtige Konzepte durch Dritte prüfen zu lassen – ein durchaus plausibler Gedanke. Allerdings war aus einer Drei-Leute-Crew "Internes Consulting" inzwischen eine Abteilung mit 120 Mitarbeitern geworden, in der emsig alles Mögliche geprüft wurde.

Ein ähnlicher Fall: eine 60-Mann-starke interne SAP-Abteilung, die individuelle Zusatzanwendungen für die verschiedenen Konzernbereiche programmierte. Auch diese Abteilung hatte einmal klein angefangen. Als sich herumsprach, dass man die Standardsoftware nach eigenen Wünschen optimieren lassen konnte, wurde die Abteilung von Anfragen überschwemmt und wuchs und wuchs. Das endete abrupt, als die "dringend erforderlichen" Optimierungen über das jeweilige Abteilungsbudget abzurechnen waren.

Einige der Leser sind sicher (ebenfalls) Meister in Sachen "Verteilungsschlüssel" und im Weiterbelasten anderer Kostenstellen. Es gibt Unternehmen, in denen 20 Prozent der Kosten zwischen Unternehmensbereichen verschoben werden. Was für eine gigantische Zusatz-Bürokratie! Die Meister in dieser Disziplin schaffen es auch dadurch, die "effizientesten" Abteilungen zu leiten. Es fällt gar nicht so leicht, diese Sätze zu schreiben, auch ich war als junger Manager nicht zimperlich in dieser Disziplin …


Wuchernde Abteilungen und Unternehmensbürokratie

Salopp gesagt: Was da ist, wird auch genutzt. Das ist heute nicht anders als in den Fünfzigerjahren, als Cyril Northcote Parkinson sein berühmtes Gesetz formulierte: "Arbeit dehnt sich in genau dem Maß aus, wie Zeit für ihre Erledigung zur Verfügung steht." Das gilt erst recht, wenn es den (für manche Menschen) angenehmen Nebeneffekt hat, einen Teil der Verantwortung auf andere Schultern abzuwälzen. Hat die Abteilung "Strategische Evaluation" das Papier durchgewinkt, kann sich der eigentliche Urheber entspannen, Denkfehler gehen nicht mehr allein auf sein Konto.

Besonders anfällig für pilzähnliches Wachstum sind Stabsstellen. Um nicht missverstanden zu werden: Viele der Experten in Rechts- und IT-Abteilungen, Marktforschung, Unternehmensplanung oder Controlling leisten hervorragende Arbeit. Ungut ist es nur, wenn aus Dienstleistungsangeboten unreflektierte Ansprüche erwachsen. Beispiel: Ein Produktmanager beantragt ein sechsstelliges Budget für eine Marktforschungsstudie, um die Zielgruppe seines Produktes "besser kennenzulernen". Andreas Krebs empfiehlt jedem Produktmanager, stattdessen erst einmal ein paar Tage mit dem Außendienst zu reisen. Danach ist die Studie meist überflüssig.

Ein anderes Beispiel, das wir erlebt haben: Der neue CEO eines Dax-Unternehmens stellt zwei persönliche Controller ein. Bald darauf meldet der für Marketing und Verkauf zuständige Vorstand ebenfalls Bedarf an, schließlich hat auch er "viele Zahlen". Das wollen die übrigen Vorstände nicht auf sich sitzen lassen und argumentieren ebenfalls für einen eigenen Stab. Am Ende gibt es ein Dutzend Controller, die natürlich alle fleißig Analysen erstellen, für die sie Zahlen anfordern, was andere Mitarbeiter Zeit kostet und vom operativen Geschäft abhält.

Anschließend werden Papiere versendet, zu denen es wiederum Rückfragen und Ergänzungen gibt. Es dauert nicht lange, und jeder Controller braucht dringend einen Assistenten – siehe Parkinson. Und ob diese ganzen Controller an den Obercontroller berichten sollen oder doch an den jeweiligen Bereichsmanager, und das mit "dotted" oder "solid Line" (in fachlicher und/oder disziplinarischer Berichtslinie), da muss dann wiederum Human Resources gefragt werden. Wettbewerber des Unternehmens können sich über so viel Beschäftigung mit sich selber nur freuen!

Neben wuchernden Abteilungen ist es die Unternehmensbürokratie, die Prozesse verlangsamt, Geld und Zeit verschlingt und von Wichtigerem abhält. Das kann absurde Blüten treiben, etwa wenn jede Büromaterialbestellung von sieben Instanzen genehmigt werden muss. Die Bestellung eines einzigen Bleistifts könne das Unternehmen auf diese Weise schon einmal 90 Euro kosten, errechnete ein Unternehmensberater.

"Ist dies schon Wahnsinn, so hat es doch Methode", um mit Shakespeare zu sprechen. Auch wenn Bürokratie heute schon fast ein Schimpfwort ist, bleibt der ursprüngliche Gedanke einer rationalen,
Regeln folgenden, Kompetenzen eindeutig klärenden Ordnung ja richtig. Pervertiert wird dieser Ansatz, wenn kleinteilige Regelungen entmündigen und sinnlose Vorschriften unnötig Zeit kosten. Bürokratie steht und fällt also mit der Güte der Regeln, auf denen sie basiert. Je mehr Regeln, desto mehr Bürokratie (und je länger sich jemand im betreffenden Apparat aufhält, desto weniger fällt ihm das auf). Es soll Unternehmen geben, in denen die Kontrolle der Reisekostenabrechnungen fast so viel Geld verschlingt wie die Reisen selbst. Das verdeutlicht: Ein überbordender Regelapparat ist Ausdruck einer Misstrauenskultur.

Die Anschaffung eines neuen Laptops oder Kopiergeräts mag mehrere Unterschriften rechtfertigen. Aber muss für Büromaterial im Wert weniger Euro dasselbe gelten? Rechnet sich die Extra-Abrechnung für Privattelefonate wirklich?

Überdies besteht ein fataler Zusammenhang zwischen überbordender Bürokratie und schrumpfendem Verantwortungsgefühl. Wenn es für alles Regeln gibt, lebt es sich am besten, wenn man das eigene Denken einstellt. Kommt es durch den so erzeugten Mangel an Eigenverantwortung zu Versäumnissen, reagiert ein bürokratisches System auf die einzige Art und Weise, die es kennt – mit noch mehr Regeln. So entsteht ein Teufelskreis, der Unternehmen lähmt und von wirklich wichtigen Aufgaben abhält. In einer Vertrauenskultur dagegen erübrigen sich kleinteilige Kontrollmechanismen und der Bereich selbstverantwortlichen Handelns ist größer. Knapp gesagt: Wer Eigenverantwortung will, muss Selbstständigkeit zulassen, und dafür braucht es Vertrauen.

Das gilt im Übrigen auch für Unternehmenszentralen, die Niederlassungen mitunter mit mehr Anfragen und Kontrollen beschäftigt halten, als dem Unternehmenserfolg wirklich guttut. Und ja, es gibt schwarze Schafe, die Vertrauen missbrauchen, aber die lassen sich auch durch Regeln nicht abschrecken. Wollen Sie 99 Mitarbeiter einengen, weil möglicherweise einer den Freiraum missbraucht?


Wie man sechs Jahre bezahlten Urlaub machen kann

Ein weiterer Systemfehler sind ungeklärte Verantwortungsbereiche und Weisungsbefugnisse. Klare Verantwortlichkeiten bieten einen Rahmen, innerhalb dessen sich Eigenverantwortung entfalten kann. Wo es keine formellen Strukturen gibt, bilden sich informelle; wo die "Macht" nicht offiziell geklärt ist, etabliert sich über kurz oder lang eine inoffizielle Hackordnung. Beides ist konfliktträchtig und verschlingt viel Zeit, die dafür verwendet wird, sich richtig zu positionieren, statt die gemeinsame Sache nach vorn zu bringen. Bei Unternehmen und im Management kann man sich das vorstellen, meist kennt man das aus der eigenen Firma: Machtkämpfe, die viel Energie kosten, keinerlei Wert bringen, das Unternehmen lähmen und die Konkurrenz stärker machen. Aber bei NGOs? In Kirchen und gemeinnützigen Organisationen? Sogar in Friedensinstituten? Leider ist das Gerangel um Macht und Status auch dort alltäglich, wie uns unsere Gesprächspartner berichteten. Es scheint fast so, als ob die "gute Sache" moralische Absolution erteilt.

All das spricht dafür, Hierarchien, Leitplanken und Zuständigkeiten eindeutig zu klären, um Statuskämpfen soweit als möglich den Boden zu entziehen. Und all das erklärt auch die Problematik von Matrixorganisationen, die nicht nur einen hohen Abstimmungsbedarf erfordern, sondern auch Verteilungskonflikte provozieren und jene "Unternehmensbewohner" begünstigen, die gern hinter vermeintlicher "Überlastung" durch Nachbarabteilungen abtauchen.

Wie man sechs Jahre bezahlten Urlaub machen kann
Im Frühjahr 2016 berichtete zuerst die BBC. Dann ließ kaum eine Zeitung das Thema aus: Ein spanischer Beamter erschien sechs Jahre lang nicht zur Arbeit, ohne dass es irgendjemandem auffiel. Erst als Joaquim G. eine Auszeichnung für »20 Jahre treue Dienste« verliehen werden sollte (!), kam heraus, dass er nur »ab und an« im Büro vorbeigeschaut hatte. Die meiste Zeit verbrachte er zu Hause mit dem Lesen philosophischer Schriften. Diogenes wäre begeistert gewesen! Eigentlich sollte der Beamte den Bau einer Kläranlage überwachen. Des Rätsels Lösung waren ungeklärte Zuständigkeiten. Die Wasserwerke nahmen an, Joaquim G. sei der Kommune unterstellt; die Kommune dachte, er unterstehe den Wasserwerken.

Wenn Risiken unterschätzt werden

Wer sich mit den wirklich wichtigen Herausforderungen einer Organisation beschäftigt, kommt um das Thema Risikomanagement und insbesondere um Risikoprävention nicht herum. Es gibt sehr gute Literatur zu diesem Instrument der Unternehmensführung. Dennoch wird es oft vernachlässigt, oft nur zweimal im Jahr in einem Prüfungsausschuss abgehandelt und selten ausführlich durch die Top-Ebene des Unternehmens begleitet. Ebenso selten wird es wirklich systematisch und professionell gehandhabt. Klar – Risiken lauern überall, und es macht auch wenig Freude, sich fortwährend mit Untergangsszenarien zu befassen. Doch viele Unternehmen sind genau deshalb untergegangen.

Sie haben sich zu wenig mit präventivem Handeln in Bezug auf ihre Risiken beschäftigt, waren im Fall des Risiko-Eintrittes nicht vorbereitet, hatten keine Handlungsszenarien für den "Fall der Fälle" durchgespielt, und zwar nicht nur im Hinblick auf Konkurrenz und Wettbewerbssituation, sondern auch mit Blick auf neue Gesetzeslagen, Naturkatastrophen oder mögliche Hacker-Angriffe und Sabotageakte.

Risikomanagement ist daher ein wichtiger und elementarer Teil guter Unternehmensführung. Es genügt nicht, nur die Lehrbuch-Stichworte wie "Risikovermeidung", "Risikominderung", "Risikosammlung", "Risikoanalyse", "Risikoüberwachung" usw. pflichtschuldig abzuarbeiten. Das Thema beginnt woanders – bei der Risikowahrnehmung und der dazugehörigen Risikopsychologie. Oft sind die Fachleute, die sich laut Jobprofil mit Risikomanagement beschäftigen sollen, hochgradig rational denkende Menschen, was für den Prozess auch gut ist.

Der Nachteil: Die Soft Factors und "weichen" Risiken werden in vielen Fällen vernachlässigt, weil sie einfach schwieriger zu erfassen und insbesondere schwerer zu quantifizieren sind. Hinzu kommt, dass wir gern glauben, alles oder zumindest das meiste richtig zu machen: Die Strategie steht, die operative Umsetzung läuft, Fehler werden korrigiert. Und die Wettbewerber kennen wir auch. Im Austausch mit unseren Gesprächspartnern wurde beispielsweise deutlich, dass viele von uns das Innovationsrisiko nicht wirklich im Blick haben. Wir sind stolz auf unsere Produkte und Kunden. Dass sich das Blatt einmal wenden könnte (wie etwa bei Nokia), liegt außerhalb unserer Vorstellungskraft. Dabei sind auch Innovationsrisiken nicht immer schleichende Risiken durch langsam veraltende und nicht mehr konkurrenzfähige Produkte. Apple kam für Nokia eher wie ein Blitzschlag.

Bis vor Kurzem sprach man in Anlehnung an eine englische Redewendung von einem "schwarzen Schwan", wenn das gänzlich Unwahrscheinliche plötzlich doch eintrat. Heute diskutieren wir über die VUCA-Welt, d.h. über neue Risiken, die durch eine Umwelt entstehen, die durch "Volatility, Uncertainty, Complexitiy und Ambiguity" gekennzeichnet ist. Und bei all dem haben wir noch gar nicht über das gänzlich Unberechenbare geredet: kriminelles Verhalten von Mitarbeitern, Kunden und Geschäftspartnern, politische Rahmenbedingungen, die den Unternehmenserfolg gefährden, oder auch Elementarschäden.


Wenn drei Länder eine Rechnung prüfen

Egal, ob Sie in einer kleinen oder großen Organisation tätig sind, behalten Sie Ihre Warn-Antennen ausgefahren. Und wenn Sie es nicht selber tun: Stellen Sie sicher, dass jemand für Sie das "Undenkbare" denkt und Sie den Wandel der Welt um sich herum wahrnehmen – die (Mega-)Trends und auch die kleinen, sich langsam akkumulierenden Veränderungen, die erst offenbar werden, wenn es zum Umsteuern schon zu spät sein kann.

Eine ganz praktische Frage, die Sie sich sofort stellen können: Ist es denkbar, dass jemand, ein einziger Mitarbeiter oder eine kleine Gruppe, Ihre ganze Organisation zu Fall brächte? Manchmal kann dies der IT-Verantwortliche sein, der in vielen Mittelstandsfirmen und auch gemeinnützigen Organisationen als Einziger die Software und ihre inneren Verknüpfungen kennt und vielleicht die Programme selber geschrieben hat. Wenn er komplett ausfällt, ist die Katastrophe da. Das Gleiche gilt für entscheidende Wissensträger, die plötzlich nicht mehr da sind oder, schlimmer noch, bei der Konkurrenz.

Unmöglich? Das dachten die Herren bei der Barings Bank vermutlich auch, bevor ihr Mitarbeiter Nick Leeson in Singapur 1,4 Milliarden US-Dollar Verlust durch riskante Zins- und Indexspekulationen produzierte, die Bank nach über 200 Jahren erfolgreicher Historie in die Knie zwang und diese am Ende für einen symbolischen Euro von der ING übernommen wurde. Solche Risiken sind keine Ausnahme: Ein mit uns gut befreundeter Aufsichtsrat stellte in den ersten Monaten seines neuen Mandates fest, dass ein Sachbearbeiter der Finanzabteilung und sein Gruppenleiter mit einer vollumfänglichen Bankvollmacht Zugriff auf die kompletten 600 Millionen Euro Barreserve eines größeren Familienunternehmens hatten. Nick Leeson lässt grüßen.

Oder nehmen Sie die Target-Handelsgruppe, die einen kostengünstigen Software-Lieferanten engagiert hatte, dessen fehlerhafte Sicherheitssoftware einen überaus erfolgreichen Hackerangriff ermöglichte. Über 100 Millionen Kreditkarten-und Kundendaten, PINs, Kartenprüfcodes, Adressen und mehr wurden gestohlen. Zuerst musste der Chief Information Officer gehen, dann auch CEO Gregg Steinhafel und viele weitere Vorstände.

Noch eine kleine Anekdote zum Schluss. Paul Williams erinnert sich noch gut daran, wie er als junger Landesleiter in Neuseeland von einem erfahrenen Kollegen gefragt wurde, ob er jetzt, nach gut anderthalb Jahren im Job, alles im Griff habe? Paul überlegte kurz, lächelte stolz und antwortete selbstbewusst: "Ja, ich denke, ich habe jetzt alles unter Kontrolle! Da kann nichts passieren!" Drei Arbeitstage, quasi den Flügelschlag eines Schmetterlings in China später, und schon brach das Chaos los. Die Regierung hatte unerwartet neue Vorschriften mit unmittelbaren und sehr kritischen Folgen für Pauls Arbeitserfolg erlassen, und es war vorbei mit der vermeintlichen Kontrolle. Er schwor auf der Stelle, dass er nie wieder in seinem Leben sagen würde, er habe "alles im Griff".

Das fokussierte Unternehmen

Wie viel Prozent Ihrer Zeit setzen Sie wirklich produktiv ein im Sinne von »nützlich für das Unternehmen«? Wenn Sie diese Frage auf verschiedenen Unternehmensebenen stellen, fallen die Antworten häufig erschreckend aus. Fast alle Führungskräfte und Mitarbeiter klagen über ausufernde Meetings, bürokratische Abläufe, Berichte und Protokolle, die keiner liest, mühsame Kommunikation, E-Mail-Schwemme und CC-Wahn, überflüssige Verlustgeschäfte und, und, und. Kurz: Alle beschweren sich über das, was sie gemeinsam selbst anrichten. Das ist das Wesen der Komplexität. Je größer ein Unternehmen, desto höher der Abstimmungsbedarf, desto komplizierter die Prozesse, desto länger die Entscheidungswege, desto mehr Vorschriften und Regeln. Neue Einheiten und Unternehmen müssen integriert werden, immer mehr Produkte gemanagt werden. Es ist ein bisschen wie bei einem Haus, an das Jahr für Jahr ein Zimmer angebaut wird und dann noch eins und noch eins usw. Irgendwann findet man sich in einem unübersichtlichen Labyrinth wieder. Doch wer lange genug dabei ist, hält diesen Irrgarten für "ganz normal".

Komplexitätswahnsinn: Wenn drei Länder eine Rechnung prüfen
Große Eurostocks-Namen, auch solche, die mit ihrer wertorientierten Managementphilosophie werben, scheitern häufig an einem simplen Verwaltungsakt: der pünktlichen Zahlung von Rechnungen. Auch wir werden oft erst nach 60, sogar 70 bis 100 Tagen bezahlt. Unser »schönstes« Telefonat: Die Vorstandssekretärin, uns wohlgesonnen und bemüht, meldet sich auf nochmaliges Anfragen (nach fast 70 Tagen überfälliger Zahlung) mit der freudigen Nachricht, jetzt wäre es bald so weit! Die Rechnung sei »schon« durch die erste Prüfung im (outgesourcten) Shared-Service-Center in Slowenien, wurde von einem anderen Shared-Service-Center in Rumänen sogar schon freigegeben, jetzt fehlt nur noch die Zahlungsanweisung. Die erfolgt in Hyderabad / Indien. Aber das könne nicht mehr lange dauern! Bleibt die Frage, ob solche Strukturen wirklich Geld sparen, preist man den Zeitaufwand für Rückfragen und Missverständnisse mit ein.

Es gibt eine einfache Frage, die Manager dazu zwingt, den Blick auf das Wesentliche zu richten: Stellen Sie sich vor, Sie würden morgen ein Management-Buy-out des eigenen Unternehmens machen – was würden Sie sofort ändern? Unsere Erfahrung ist: Wer sich auf diese Frage einlässt, hinterfragt Prozesse, die jeder für hanebüchen hält, aber keiner ändert, stellt Produktlinien infrage, die man eher aus Tradition denn aus wirtschaftlicher Vernunft mitschleppt, und verlegt Firmensitze, die wirtschaftlichem Denken krass widersprechen – sei es das überteuerte Büro in bester Pariser Stadtlage oder die alte, beengte Produktionsstätte aus den Sechzigerjahren.

Idealerweise pflegt ein Unternehmen eine Kultur der Eigenverantwortung und der Effizienz. Brauchen wir das wirklich? Wie können wir das einfacher lösen? Was tun wir nur, weil wir uns daran gewöhnt haben, aber nicht, weil es zielführend ist? All das sind Fragen, die es sich im Alltag regelmäßig zu stellen lohnt, auch diese: Dient XY tatsächlich unserem geschäftlichen Erfolg? Was bleibt übrig von einem Projekt, wenn man die imposanten PowerPoint-Folien dazu in klare Sprache übersetzt (und die Firma eine wirtschaftlich sinnvolle Verkleinerung des eigenen Bereiches nicht sofort durch eine niedrige Stellenbewertung abstraft)?


Machen Sie den Test

Wuchernde Komplexität lässt sich nicht allein durch gelegentliche Versuche der Prozessoptimierung eindämmen, sie erfordert eine effiziente Alltagskultur. Geben Sie die Aufgabe jungen (meist noch halbwegs unverdorbenen) Nachwuchs-Führungskräften oder einer Gruppe Ihrer High-Performer. Lassen Sie diese zwei bis drei Tage an einer neuen Organisation arbeiten, am Thema Management-Buy-out oder an einer Kosteneffizienz-Strategie. Organisieren Sie einen angemessenen und wertschätzenden Rahmen für die abschließende Präsentation.

Die Ergebnisse sind meist verblüffend klar, oft direkt umsetzbar und weitgehend frei von politischen Hintergedanken, weil diese junge Truppe weniger zu verlieren hat. Alternativ können Sie das Szenario eines Management-Buy-outs einmal jährlich in einen Tagesworkshop im engsten Führungskreis durchspielen oder regelmäßige "Entrümpelungstage" auf allen Unternehmensebenen einrichten. Fredmund Malik bezeichnet solche Tage als "systematische Müllabfuhr" und formuliert dazu ebenfalls eine Leitfrage: "Was von all dem, was wir heute tun, würden wir nicht mehr neu beginnen, wenn wir es nicht schon täten?" Die Formulierung lenkt den Blick bewusst in die Zukunft und verhindert so rückwärtsgewandte Rechtfertigungsdiskussionen.

Ein fokussiertes Unternehmen strebt danach, die definierten Ziele auf möglichst stringente und effiziente Weise zu erreichen. Generell wird das eine Verlagerung von Verantwortung nach "unten", eine Reduktion der Entscheidungsinstanzen, den Abbau von bürokratischen Hemmnissen, vielleicht auch die Reduktion von Führungsebenen bedeuten.

Je mehr Probleme dort gelöst werden, wo sie entstehen (und wo häufig auch das meiste Know-how zu ihrer Lösung vorhanden ist), umso besser. Denken Sie an den "Verantwortungssog", von dem wir im dritten Kapitel berichteten: Durch das Übertragen ambitionierter Aufgaben an leitende Mitarbeiter, die dadurch ihrerseits Verantwortung an ihre Mitarbeiter abgeben mussten, stieß ein CEO eine Kaskade der Eigenverantwortung im Unternehmen an. Vom einzelnen Manager erfordert das mehr Mut zum Loslassen und die Schaffung eines Umfelds, in dem Fehler passieren dürfen.

Leider ist das so ziemlich das Gegenteil der Absicherungskultur, die in vielen Unternehmen herrscht. Es ist aber gleichzeitig auch das Umfeld, nach dem die gut ausgebildeten Wissensarbeiter und Digital Natives heute suchen.

Kleiner Stresstest für Ihre Schlagkraft

Je stärker sich ein Unternehmen auf seine eigentlichen Aufgaben konzentriert und je weniger es durch interne Auseinandersetzungen und wuchernde Bürokratie davon abgelenkt wird, desto sicherer wird es auf Erfolgskurs bleiben und externe Bedrohungen rechtzeitig adressieren. Unternehmensfokus oder Nebenkriegsschauplätze? Ein Test.

Das Unternehmen ist so organisiert, dass mindestens 70 Prozent der Arbeitszeit produktiv in die Erreichung Ihrer Ziele fließen.

  1. Auch wenn die Zahlen gut sind, reflektieren Sie Ihr strategisches Handeln regelmäßig.

  2. Mutige, nicht egoistische Organisationsverbesserungen werden sichtbar belohnt.

  3. Zuständigkeiten und Weisungsbefugnisse sind eindeutig geklärt.

  4. Risikomanagement wird im Unternehmen professionell gehandhabt und von der Top-Ebene begleitet.

  5. Abteilungsrivalitäten und Silodenken halten sich in Grenzen.

  6. Es gibt Regeln, aber keine wuchernde Bürokratie kleinteiliger und überflüssiger Vorschriften. Effizienz wird bei Ihnen großgeschrieben.

  7. Führungskräfte mit starken charakterlichen Defiziten (Mangel an Integrität, Machtgehabe) werden auf Dauer nicht toleriert.

  8. Machtkämpfe sind im Unternehmen geächtet, persönliche Animositäten werden angesprochen und gelöst.

  9. Würden Sie morgen das Unternehmen erben, sähen Sie keinen akuten Handlungsbedarf in zentralen Fragen (wie Standort, Produktpalette, Kernprozesse, Unternehmenskultur).

Inca-Impuls

• Was ist derzeit die größte Bedrohung für Ihr Unternehmen? Wie viel Ihrer Zeit widmen Sie dieser Bedrohung?

• Dass wir uns etwas nicht vorstellen können, heißt nicht, dass es nicht passieren wird. Deshalb: Welche "unvorstellbaren" Konstellationen könnten Ihnen gefährlich werden? Wie sind Sie darauf vorbereitet?

Zum Weiterlesen

Paul Williams, Andreas Krebs
Die Illusion der Unbesiegbarkeit - Warum Manager nicht klüger sind als die Incas vor 500 Jahren
240 Seiten, 29,90 Euro
Buch (Gebunden)
Vorwort von: Peter May
ISBN: 978-3-86936-822-1

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