Management-Moment der Woche: Wie Sie Konflikte erkennen – bevor sie eskalieren
Das ist passiert
Eigentlich wollten Union und SPD am Dienstag in einer Pressekonferenz über den neuen Wehrdienst informieren. Zuvor hatten Fachpolitiker der verschiedenen Parteien über den Gesetzentwurf verhandelt. Der Termin platzte kurzfristig.
Der Verteidigungsminister habe den Kompromiss zu Änderungen an seinem Entwurf torpediert, hieß es, zumindest von Politikern der Union. Er habe nichts torpediert, hieß es anschließend, zumindest von Boris Pistorius. Alles ziemlich verworren. Für den Bundespräsidenten eine „kommunikative Fehlleistung“.
Das können Sie daraus lernen
Solche Situationen kennen viele Führungskräfte: Sie wähnen sich mit einem Vorhaben auf gutem Weg. Und dann gibt es auf den letzten Metern plötzlich Widerstand von Menschen, die die Veränderung nicht mittragen wollen. Warum nur hat niemand nicht früher mal was gesagt?
1. Achtung: Machtgefälle
In der Arbeitswelt ist Feedback eigentlich allgegenwärtig: Wir fordern es ein und sind angehalten, es zu äußern. Positiv, negativ – nur bitte konstruktiv. Doch den Chef und seine Pläne kritisieren? Eine heikle Angelegenheit. In einer Befragung des Deutschen Gewerkschaftsbunds gaben zuletzt 40 Prozent von fast 7000 Arbeitnehmern an, dass sie sich eher nicht trauen, Probleme beim Vorgesetzten anzusprechen.
Für Hanns-Ferdinand Müller liegt das daran, dass manche Führungskräfte „autoritär, eitel, schnell verletzt und nachtragend“ seien. Oder ihre Mitarbeiter sie zumindest so einschätzen. Müller war selbst jahrelang Chef: Manager bei RWE, Vorstandschef beim Prozessfinanzierer Foris. Heute berät er Führungskräfte. „Für Mitarbeiter steht einiges auf dem Spiel, wenn sie ihren Chef kritisieren – ob öffentlich oder im Einzelgespräch.“ Keine dankbare Ausgangslage. „Aus Selbstschutz und aus Angst behalten sie ihre Gedanken dann lieber für sich.“
2. Die Zwischentöne hören
Schon allein deshalb müssen Führungskräfte davon ausgehen, dass es Kritik, offene Fragen, Unmut in der Belegschaft gibt – auch wenn sie nichts davon zu hören bekommen. „Achten Sie auf die subtilen Zwischentöne“, rät Müller. Also etwa ob sich jemand anders verhält als sonst, reserviert wirkt, sich weniger engagiert in einem Projekt. Ob ein Mitarbeiter Augenkontakt meidet oder immer und immer wieder auf ein bestimmtes Thema zu sprechen kommt. Solche Dinge.
„Im besten Fall bemerken Führungskräfte das“, sagt Müller und schränkt doch gleich ein: „Wenn Sie mit zwölf Menschen beim Meeting sitzen, gelingt es auch vielen geschulten Chefs häufig nicht, auf alle zu achten und solche Verhaltensweisen zu erkennen und dann auch noch zu deuten“, sagt Müller.
Es gilt also, genau hinzuschauen und genau zuzuhören. Tatsächlich zählen Empathie und aktives Zuhören laut einer regelmäßigen Befragung des Weltwirtschaftsforums zu den wichtigsten Fähigkeiten von Beschäftigten – und sie werden in den kommenden fünf Jahren noch mal an Bedeutung gewinnen, sind sich die befragten Arbeitgeber sicher. In Managementseminaren trainieren Führungskräfte das sogenannte Deep Listening: sich selbst und die eigene Meinung im Gespräch zurücknehmen, jegliche Ablenkung vermeiden, auf nonverbale Äußerungen achten.
3. Richtig ansprechen
Dann kommt es darauf an, richtig nachzuhaken. „Wie direkt oder indirekt Führungskräfte das anstellen, ist eine Typfrage“, weiß Müller. Er selbst, so sagt der Berater, sei immer der direkte Typ gewesen: „Ich hatte den Eindruck, Du findest das, was ich gesagt habe, blöd – was sagst Du dazu?“ Es gehe aber auch etwas zurückhaltender: „Ich hatte den Eindruck, dass Sie noch etwas stört, dass Sie mir gerne noch etwas mitgeben würden.“
Auch in einem solchen Gespräch gelten dann die Deep-Listening-Regeln: den Bedenken des Mitarbeiters Raum geben, nach den Äußerungen etwas Zeit lassen, um darüber nachzudenken.
4. Bloß nicht eskalieren
„Wenn Mitarbeiter sich Ihnen gegenüber öffnen, ist das ein großer Vertrauensbeweis“, sagt Müller. Der größte Fehler sei, jegliche Kritik von sich zu weisen, wütend zu werden. Oder noch schlimmer: Das Feedback des Mitarbeiters in einem Meeting ansprechen und ins Lächerliche ziehen. „So zerstöre ich jegliche Grundlage für diese vertrauensvollen Gespräche“, betont Müller.
Im Umkehrschluss bedeutet es aber nicht, dass Chefinnen und Chefs in jedem Punkt zustimmen und sich besonders nett stellen müssen. „Ich habe eine sehr klare Meinung zu vielen Dingen und äußere sie auch“, erzählt Müller. „Die wenigsten Menschen haben mir widersprochen, wenn sie mich gerade erst kennengelernt hatten. Wenn ich eine Situation blöd finde, verschränke ich die Arme, werde still und schaue mich im Raum um – damit erzeuge ich kein Vertrauen.“ Das sei Teil der Persönlichkeit.
Wichtig ist es, diese Haltung im Einzelgespräch abzulegen. Konstruktiv mit Kritik umzugehen, auf sie einzugehen. „So stärken Sie das Vertrauen zu Ihren Mitarbeitern und sie werden Sie in Zukunft häufiger auf Probleme ansprechen“, sagt Müller. „Doch bis so ein Vertrauen gewachsen ist, dauert es. Und bei mir sicherlich noch mal länger als bei anderen Chefs.“