Helmut Ruwisch im Interview: "So ein Spitzbube"

Helmut Ruwisch im Interview: "So ein Spitzbube"

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Indus-Chef Helmut Ruwitsch

Helmut Ruwisch, Chef der Indus Holding aus Bergisch Gladbach, über Chancen in der Kreditkrise und seine Erfahrungen mit Heuschrecken.

WirtschaftsWoche: Herr Ruwisch, die Kreditkrise hat zahlreiche Finanzinvestoren ausgehebelt. Freut Sie das?

Ruwisch: Unglücklich sind wir darüber nicht. Die von Private-Equity-Gesellschaften in astronomische Höhen getriebenen Bewertungen potenzieller Übernahmeziele kommen zurück. Geeignete Kandidaten gab es immer, nur die Preise stimmten nicht.

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Dann planen Sie nach mehr als zwei Jahren Abstinenz also wieder Zukäufe?

Das haben wir vor. Anlagedruck verspüren wir aber nicht, wir können Nein sagen. Wir haben den New-Economy-Wahn nicht mitgemacht und uns auch nicht von der Verschuldungsorgie der Private-Equity-Konkurrenz treiben lassen.

Was haben Sie in der Zeit gemacht?

Langeweile hatten wir nicht. In unserer Akquisitionspipeline stecken stets mindestens zehn Unternehmen, die wir auf Herz und Nieren prüfen. Außerdem haben wir uns intensiv um die Stärkung der Profitabilität und Wettbewerbsfähigkeit unserer 42 Beteiligungen gekümmert.

Was muss ein Unternehmen mitbringen, damit es für Indus interessant wird?

Es sollte eine Nische besetzen, profitabel arbeiten und geringe Bankschulden haben. Unsere Zielgruppe sind deutsche Mittelständler mit einem Jahresumsatz zwischen 15 und 100 Millionen Euro, bei denen die Nachfolgefrage nicht gelöst ist.

Welche Branchen kommen aktuell für Zukäufe infrage?

Gut gefällt uns die Medizintechnik sowie die Mess- und Regeltechnik.

Liquidität ist teurer und knapper geworden. Die Folgen der Kreditkrise treffen auch Indus.

Kaum. Durch unsere Kaufzurückhaltung sitzen wir auf einem komfortablen Liquiditätspolster und verfügen zusätzlich über feste Finanzierungszusagen von unseren mehr als zehn Banken. Die haben wir schon im Sommer 2007 zu den damals geltenden Konditionen festgezurrt.

Haben Sie das Desaster geahnt?

Wer nicht auf den Kopf gefallen war, der wusste, dass die Party irgendwann endet.

Noch sind nicht alle Heuschrecken tot. Hedgefonds könnten sich an Indus ranmachen?

Versuche gab’s schon. Wo Sie jetzt sitzen, saß vor knapp einem Jahr so ein Spitzbube von einem US-Hedgefonds.

Wie kam der hier rein?

Eine Bank hatte uns einen langfristig orientierten Investor angekündigt. Dass es ein Hedgefonds war, hatte sie wohl vergessen.

Was hat der Ihnen vorgeschlagen?

Ach, das Übliche.

Und das wäre?

In Kurzform: Kasse plündern – erste Sonderausschüttung; Eigenkapitalquote in der AG runterfahren von 50 auf 25 Prozent – zweite Sonderausschüttung. Am Ende die Beteiligungen verkaufen – und die Veranstaltung fluchtartig verlassen!

Und wie sind Sie den wieder losgeworden?

Der hat rasch gemerkt, dass er bei uns auf Granit beißt. Unsere Strategie ist und bleibt: kaufen und halten.

Wann wird verkauft?

Wenn eine Beteiligung entweder zu klein wird, weil etwa der Markt schrumpft, oder in eine Größenordnung hineinwächst, die in unserem Portfolio ein zu hohes Gewicht bekäme. Wir wollen ein ausgewogenes Risikoprofil ohne Klumpenrisiko.

Allerdings sind 42 Unternehmen ohne Einzelabschlüsse kaum zu überblicken. Diese Intransparenz mögen nicht alle Investoren.

Mit dem Holdingabschlag können wir leben. Dafür müssen sich unsere Gesellschaften im Wettbewerb nicht so tief in die Karten gucken lassen. In konjunkturellen Boomphasen ziehen wir vielleicht nicht so stark nach oben mit, dafür schwächeln wir auch nicht, wenn die Konjunktur lahmt. Wir sind seit 13 Jahren an der Börse, waren immer profitabel und haben jedes Jahr Dividenden gezahlt.

Die Arbeiten am Jahresabschluss für 2007 laufen. Liegen Sie im Plan?

Der Umsatz wird zwischen 900 und 920 Millionen Euro liegen, im Konzern werden wir vor Steuern und Zinsen mindestens auf Vorjahresniveau abschließen. 2006 waren das gut 85 Millionen Euro.

Das heißt für die Dividende?

1,20 Euro – davon gehe ich fest aus.

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