Das sagen erst mal alle. Wie sieht das konkret aus, wenn Sie den Kunden einbeziehen?
Große: Wenn Sie zum Anwender sagen „Kauf mir dieses Operationsinstrument ab“, dann geht dieser zum Einkäufer, der sagt, dass er es woanders günstiger bekommt – und kauft dort. Also sagen wir: Lasst uns doch mal schauen, welche Instrumente ihr nutzt, welche sollten ausgetauscht werden, welche sind überflüssig? Wir haben gerade gestern mit einem Kunden so eine Analyse besprochen. Da erkennt die Krankenhausleitung: Wir müssen offenbar handeln. Und am Ende machen Sie mit diesem Ansatz auch entsprechenden Umsatz.
Hentrich: Und plötzlich kommt die Argumentation über den Nutzen. Die Frage ist dann, ob man diesen Wandel als Pionier nachvollzieht oder sich eher als Fast Follower versteht. Im Mittelstand haben viele die Position und die Stärke, Pionier zu sein.
Pachmajer: Es kann ja nicht sein, dass wir die besten Produkte herstellen, die Monetarisierung aber im Silicon Valley stattfindet.
Große: Im Silicon Valley ist aber auch sehr viel Luft kapitalisiert. Ich glaube, wir sollten uns nicht zu schlecht reden. Wir haben natürlich kein Beispiel für Uber oder Facebook in Deutschland. Dass aber deshalb die gesamte Old Economy in Gefahr ist, würde ich nicht unterschreiben.
Wie gehen Sie mit den Mitarbeitern um, die sagen: Das jetzige Geschäft läuft doch. Ich ändere nichts.
Große: Vor einigen Jahren haben wir im Management entschieden, die traditionelle Finanzplanung für das folgende Geschäftsjahr abzuschaffen. Das war allerdings nur möglich, weil wir am zweiten Arbeitstag nach Monatsende die gesamte B.-Braun-Welt konsolidiert haben können. In einigen Positionen wird hier auch mit Schätzungen gearbeitet, aber mit einer unglaublichen Genauigkeit. Es gab nach der Abschaffung eine ganze Reihe von Finanzdirektoren, die um ihren Einfluss und den Wert ihrer bisherigen Arbeit fürchteten. Es geht aber immer wieder darum, für Veränderungen und schlankere Prozesse offen zu sein.
Hentrich: Schauen Sie sich mal Steve Jobs an, den verstorbenen Apple-Gründer. Worin war er stark? Vor allem darin, eine Unternehmenskultur zu schaffen, in der sich Kompetenzen vernetzen. Wir müssen Führungskräfte kultivieren, die die Fähigkeiten des Vernetzens für sich entdecken und das systematisieren. Wir haben am Anfang über die Krawattenfrage gescherzt. Aber das sind bloß Symbole, dass man sich von statischen und formal autoritären Hierarchien löst.
Große: Wir haben heute noch Organigramme wie vor 40 Jahren. Das ist der Tod vieler Dinge, die wir hier diskutieren. Sie sind schon so schwarz umrandet, wie Traueranzeigen. Diese Umrandungen zeigen genau in einer Box: Was ist deine Verantwortung? Da ist nicht die Frage: Was bringe ich ein? Sondern: Wie viele Mitarbeiter habe ich? Dieses Organigramm macht mich total verrückt, wir müssen in dieser Form davon weg.
Und wer entscheidet, wenn alle für alles zuständig sind?
Große: Sie brauchen dann Führungskräfte, die sich lösen können, auch von Symbolen wie Büros. Wir haben zum Beispiel vor 15 Jahren ein offenes Bürokonzept umgesetzt. Aber auch in der Kundenbeziehung sind Änderungen notwendig, zum Beispiel stellen wir uns nach außen nicht mehr in Sparten, sondern in 18 Therapiefeldern spartenübergreifend auf. Das ist sicherlich schwieriger, als nur die Krawatte abzunehmen, um Modernität zu leben.
Die beste Lösung für den Kunden liegt manchmal ja auch außerhalb des eigenen Unternehmens. Wie wichtig ist Kooperation?
Pachmajer: Ein Unternehmen kann in der digitalen Welt nicht alles selbst entwickeln. Deswegen braucht es schon eine Offenheit gegenüber anderen Akteuren.
Große: Unser Erfolg beruht zunächst darauf, dass wir 95 Prozent von dem, was wir verkaufen, selber herstellen. Aber wir machen natürlich nicht alles alleine, sondern arbeiten mit vielen externen Partnern.
Es heißt, Deutschland habe die erste Halbzeit der Digitalisierung verloren. Ihr Tipp für die zweite?
Pachmajer: Ich halte nichts von dem Bild. Das setzt voraus, dass das Spiel nur 90 Minuten geht, das glaube ich nicht. Digitalisierung ist kein vorübergehender Trend.
Große: Es geht nicht ums Gewinnen. Es geht darum, eine Kultur zu schaffen, die sagt: Nutzen wir die Chancen.
