Nachgefragt: Was bedeutet Nachhaltigkeit für Otto, Herr Merck?

Nachgefragt: Was bedeutet Nachhaltigkeit für Otto, Herr Merck?

von Benjamin Reuter

Was bewegt die deutschen Nachhaltigkeitsmanager? Heute antwortet Johannes Merck von der Otto Group.

In regelmäßigen Abständen befragt WiWo Green die wichtigsten Nachhaltigkeitsmanager der deutschen Wirtschaft zu ihren Zielen. Den heutigen Fragebogen hat Johannes Merck ausgefüllt. Er verantwortet als Direktor Corporate Responsibility die umwelt- und gesellschaftspolitischen Aktivitäten der Otto Group, die weltweit im Handel-, Logistik- und Dienstleistungssektor aktiv ist. Kunden bekannt ist das Unternehmen vor allem aus dem Versandhandel. Merck engagiert sich seit 2001 auch im Präsidium des Naturschutzbundes Deutschland (Nabu) und  für fair produzierte Baumwolle Made in Afrika.

Bitte formulieren Sie in einem Tweet von 140 Zeichen, was Nachhaltigkeit für Ihr Unternehmen bedeutet.

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#Nachhaltigkeit für die #OttoGroup: Verantwortung für Mensch und Natur übernehmen und Kerngeschäftsprozesse entsprechend ausrichten.

Wie viele Mitarbeiter kümmern sich um das Thema – oder sind Sie Einzelkämpfer?

In der Stabsstelle arbeiten heute zwölf Kollegen daran, die Otto Group nachhaltiger zu machen. Das Thema gehört jedoch ins Kerngeschäft, daher treffen die Konzernvorstände und Geschäftsführer der Einzelunternehmen die wesentlichen Entscheidungen mit Nachhaltigkeitsrelevanz. Es gehört darüber hinaus zum Grundprinzip der Otto Group, dass alle Mitarbeiter ihren Beitrag für eine nachhaltige Ausrichtung der Geschäftsprozesse leisten.

Nennen Sie bitte die drei wichtigsten Nachhaltigkeitsziele Ihres Unternehmens.

Bei uns sind aller guten Dinge fünf: Mit unserer CR-Strategie wollen wir bis 2020 die CO₂-Emissionen halbieren und für Eigen- und Lizenzmarken nur noch nachhaltige Baumwolle und nachhaltiges Holz mit FSC-Zertifikat verwenden. Auch die Hälfte des Katalogpapiers und der Werbemittel soll bis dahin FSC-zertifiziert sein. Schon bis 2015 sollen alle Lieferanten für Eigen- und Lizenzmarken in unser Sozialprogramm integriert sein, mit dem wir nicht nur die Einhaltung von Sozialstandards überprüfen, sondern vor allem auch die Bedingungen vor Ort verbessern wollen.

Auf einer Schulnoten-Skala von 1 bis 6 – wie gut setzen Sie diese Ziele schon um?

Es ist wie immer: Nobody’s perfect. Bei einigen Vorhaben sind wir auf einem sehr guten Weg, bei anderen müssen wir uns noch verbessern. Wichtig ist es, sich ambitionierte Ziele zu setzen und engagiert an deren Erreichung zu arbeiten, um immer nachhaltiger zu werden. Das tun wir seit mehreren Jahrzehnten.

 Auf welches Projekt in dem Feld sind Sie stolz?

Ich würde da gar kein konkretes Projekt herausheben können und wollen. Worauf ich aber stolz bin, ist die Tatsache, dass wir über die Jahre ein systematisches CR-Management für die Otto Group entwickelt haben, dass Nachhaltigkeit entlang der gesamten Wertschöpfungskette ein Grundprinzip des unternehmerischen Handelns ist. Dieser Managementprozess spannt sich von einer quantitativen Impact-Bewertung über die daraus folgenden Strategien und Konzepte mit konkreten KPIs bis hin zur Nachhaltigkeits-Incentivierung unserer Konzernvorstände. Wir nennen das „ImpACT“ – Handeln, um zu wirken.

Wie stellen Sie überhaupt fest, wie nachhaltig ihr Unternehmen ist?

Mit unserem bereits erwähnten Nachhaltigkeitsmanagement „impACT“ haben wir eine Faktenbasis für unser Handeln in diesem Bereich geschaffen, indem wir die Auswirkungen auf die Umwelt in Euro berechnen und auch soziale Risiken quantifizieren. Entsprechend sind auch die Ziele unserer CR-Strategie 2020 anhand eindeutiger Kennzahlen messbar. Ebenfalls stehen wir im engen Dialog mit unseren Stakeholdern. Unsere Entwicklung legen wir auch bereits seit den späten 1990er Jahren in unserem Nachhaltigkeitsbericht offen. Und auch damit waren wir – mindestens im Handelsumfeld – Vorreiter.

„Go green to get gold“ – wie viel Geld spart Ihr Unternehmen, indem es nachhaltiger arbeitet?

Das Ziel nachhaltigen Wirtschaftens ist für uns nicht eine unmittelbare Kostenersparnis, sondern langfristig ausgerichtete Kerngeschäftsprozesse. Natürlich wirkt sich das teils auch unmittelbar kostensparend aus. Zum Beispiel konnten wir durch eine Optimierung der Verpackungsgrößen das Transportvolumen um 500 LKW-Ladungen pro Jahr verringern – und so eben nicht nur CO2 vermeiden, sondern auch Geld sparen.

Wo sehen Sie ein Geschäftsmodell für Nachhaltigkeit, das über kurzfristige Kostenersparnisse hinausgeht?

Unter anderem bei uns. Wir setzen mit unserem Geschäftsmodell grundsätzlich auf werthaltiges Wachstum. Daher beziehen sich die Ziele unserer Nachhaltigkeitsstrategie auch auf die Kerngeschäftsprozesse. Potenziale sehe ich zum Beispiel bei der Belastungsverringerung in der Nutzungs- und Entsorgungsphase von Produkten. Das haben übrigens auch unsere Berechnungen mit „impACT“ bestätigt. Ein effizienter und wohlüberlegter Umgang mit Ressourcen ist davon abgesehen ein urökonomisches Prinzip.

Was tun Sie, um Lieferketten nachhaltig zu gestalten?

Unsere CR-Strategie 2020 bezieht sich fast ausschließlich auf die Lieferkette, da hier insgesamt die größten Potenziale liegen. Beispielsweise wollen wir mit unserem Sozialprogramm die Arbeitsbedingungen in den Produktionsstätten verbessern – zusätzlich zur Überprüfung des ohnehin verpflichtenden Codes of Conduct, mit dem wir bereits in den 1990er Jahren den Grundstein für Sozialstandards in der Lieferkette gelegt haben. Die Lieferkette beginnt aber schon bei der Ressourcengewinnung. So wollen wir bis 2020 ausschließlich nachhaltige Baumwolle und Hölzer für unsere Eigen- und Lizenzmarken verwenden.

Was ist das größte Hindernis für die Umsetzung von Nachhaltigkeit?

Kurzfristig gedachtes Wirtschaften und das ausschließliche Streben nach schnellem Wachstum. Natürlich muss auch die Wirtschaftlichkeit berücksichtigt werden – denn auch das ist eine Komponente von Nachhaltigkeit. Aber es geht um gesundes, werthaltiges Wachstum, nicht um kurzlebige Hurra-Meldungen. Der viel diskutierte Wertewandel vom „Haben zum Sein“ ist in den Köpfen vieler Menschen schon angekommen, beim tatsächlichen Konsumieren ist dies jedoch noch weit weniger spürbar.

Wenig zuträglich ist der Sache meines Erachtens aber auch der in der öffentlichen Berichterstattung zu beobachtende Hang zur Skandalisierung und eine oftmals forcierte Unterteilung in Gut und Böse.

 Koppelt Ihr Unternehmen das Gehalt der Führungskräfte an das Erreichen grüner Ziele?

Ja, ein Teil der erfolgsabhängigen Vergütung der Vorstände wird an die Erreichung der CR-Ziele gekoppelt.

Was tun Sie persönlich, um nachhaltiger zu leben?

Ich versuche bewusst zu leben – bewusst zu essen, zu reisen, zu konsumieren – und dabei achtsam zu sein und das rechte Maß zu halten.

***

Bisher haben in der WiWo-Green-Serie zum Thema Nachhaltigkeit geantwortet:

1. Alexander von Aufschnaiter, H&M

2. Uwe Bergmann, Henkel

3. Ulf Wenzig, Ikea

4. Erich Harsch, dm-Drogeriemarktkette

5. Dorle Bahr, Beiersdorf

6. Daniel Schmid, SAP

7. Julia Bauer, Vaude

8. Ulrich von Deessen, BASF

9. Merlin Koene, Unilever

10. Uwe Kleinert, Coca-Cola

11. Michael Hermanns, Generali

12. Birgit Klesper, Telekom

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