Erinnert sich noch jemand an die Bank 24? Die Tochtergesellschaft der Deutschen Bank wurde im Herbst 1995 als Direktbanktochter gegründet, mit einer stark eingeschränkten Produktpalette für kleine Kunden mit noch kleineren Vermögen. Abgewickelt werden sollte das Geschäft vor allem per Telefon und über das damals noch längst nicht flächendeckend genutzte Internet.
Der strategische Hintergedanke des damaligen Vorstandsvorsitzenden Rolf-E. Breuer: Die Deutsche Bank wollte sich auf das wesentlich lukrativere Vermögens-, Unternehmens- und Investmentgeschäft fokussieren, weil das klassische Filialgeschäft mit den knapp sieben Millionen kleinen Privatkunden als zu wenig ertragreich galt. Die vermögenden Privatkunden wollte die Deutsche Bank weiter selbst betreuen, die Bank 24 sollte nach der Ausgliederung an die Börse gebracht und komplett oder zumindest teilweise verkauft werden.
Im Frühjahr 2002 kam mit Josef Ackermann als neuem Chef an der Spitze der Deutschen Bank der Strategiewechsel: Unter dem Zusammenbruch von Lehman Brothers und der anschließenden weltweiten Finanzkrise hatte vor allem das Investmentbanking gelitten, das klassische Privatkundengeschäft dagegen hatte sich zu einem lukrativen Bereich entwickelt. Die Bank 24 wurde in Deutsche Bank Privat- und Geschäftskunden AG umbenannt, das Private Banking mit vermögenden Privatkunden zurückgeholt, der Verkauf ad acta gelegt.
Raus aus den Kartoffeln, rein in die Kartoffeln – zuerst der Fokus auf das Investmentbanking und Ausstieg aus dem Privatkundengeschäft, dann weniger Investmentbanking und Konzentration auf die Privatkunden, schließlich beides gleichzeitig: Die Strategie vieler Finanzinstitute war in den vergangenen Jahren von einem stetigen Wechsel gekennzeichnet.
„Aber so gewinnt man keinen Krieg“, kritisiert Oliver Kohler, Managing Partner des Beratungsunternehmens HPO Management Consultants for High Performance Organisations aus dem schweizerischen Freienbach südöstlich von Zürich. „Standardgeschäftsmodelle, die allen alles bieten wollen, funktionieren nicht mehr.“
Kohler weiß, wovon er redet: Die rund 25 Berater der vor 20 Jahren gegründeten Strategieberatung mit dem etwas sperrigen Namen ist schwerpunktmäßig auf Industrieunternehmen, Banken, Versicherungen und Krankenhäuser konzentriert, hat aber auch viele Kunden aus der Telekommunikation und Informatik sowie der öffentlichen Verwaltung und kommunalen Verkehrsunternehmen. „Der Name ist bei uns Programm“, sagt Kohler, „wir begleiten Unternehmen auf dem Weg zu einer Hochleistungsorganisation.“
Sein Vorteil: „Wir haben unsere Wurzeln in der Industrieberatung. Industrieunternehmen müssen traditionell mit viel niedrigeren Margen auskommen als die Finanzwirtschaft. Die Banken mit ihren vergleichsweise hohen Renditen waren verwöhnt und haben den Kunden deshalb teilweise aus dem Auge verloren. Zukunft haben aber nur solche Geschäftsmodelle, die erkennbaren Kundennutzen generieren“, sagt Kohler. Wer allen alles bieten will, gefährde auf Dauer die eigene Existenz: „Die Kunden müssen wissen, wofür eine Bank steht.“
Was das heißt? „Erfolgsentscheidend sind spezifische Lösungen für die jeweilige Zielgruppe“, weiß der Berater, „Einheitslösungen für alle gibt es nicht mehr.“ Große Banken brauchen für ihre unterschiedlichen Geschäftsbereiche unterschiedliche Modelle und Prozesse. Gerade kleine Banken sollten sich auf die Bereiche fokussieren, mit denen Sie den größten Ertrag generieren können, empfiehlt Kohler.
