Entschuldigungs-Kultur: Wie Unternehmen dauerhafte Krisenschäden vermeiden

"Wenn Menschen Fehler machen, entschuldigen sie sich. Wenn Unternehmen Fehler machen, unternehmen sie etwas dagegen. Darum tun wir beides." Mit diesen Sätzen beginnt eine ganzseitige Anzeige der Versicherungsgruppe Ergo, die gestern in fünf großen überregionalen Tageszeitungen geschaltet wurde. Sie wirkt auf den ersten Blick, wie eine Entschuldigung – aber besonders glücklich ist der Text nicht formuliert. Denn eigentlich ist es gar keine echte Entschuldigung – außerdem ist die Anzeige unpersönlich und nicht unterschrieben. Vor allem aber kommt sie aus Sicht vieler Experten zu früh. Für Ergo könnte vor allem das zu einem Problem werden.

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Laut Alfred Jansen, Geschäftsführer der auf Krisenfälle spezialisierten PR-Agentur A&B One, muss der Zeitpunkt taktisch richtig gewählt sein. Sonst kann es sein, dass man „eher Öl ins Feuer“ gieße. „Es ist schnell mal etwas publiziert, das dann doch nicht eingehalten wird.“ Wer sich nicht an den ungeschriebenen Krisen-Knigge hält, bei dem können Maßnahmen zur Schadensbegrenzung nach hinten losgehen, sagt Frank Roselieb (im Bild), Direktor des Institutes für Krisenforschung an der Universität Kiel.

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Wichtig sei vor allem, ist ... - dass der Vorstandschef (im Bild Ergo-Chef Torsten Oletzky) mit Namen und Kopf für die Entschuldigung einsteht. - die Anzeige nicht mit Text überladen ist, sonst wirkt sie wie ein Anwaltsschreiben. - die gedruckte Entschuldigung erst dann erfolgt, wenn die Krise weitgehend aufgearbeitet ist. Nur wer genau beschreibt, was geändert wurde, wirkt glaubwürdig. Auch wenn die Versuchung, schnell zu reagieren, groß ist: Nicht die Krise selbst entscheidet darüber, ob ein Unternehmen nach einem Skandal einen jahrelangen Rufschaden erleidet – samt Umsatz- und folglich Gewinneinbußen. Viel wichtiger ist, wie das Unternehmen nach einem Vorfall oder Skandal damit umgeht. Die Gefahr wächst, dass sich ein Skandal im kollektiven Gedächtnis einer Nation oder einer Kundengruppe verfängt. Denn immer häufiger dringen Krisenthemen gerade aus dem Produktbereich an die Öffentlichkeit, wie weitere Beispiele zeigen.

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Schlimmer hätte es kaum kommen können: Fast 100 Millionen Dollar hat der britische Ölmulti BP für eine Werbekampagne im TV, in Printmedien und im Internet in den ersten Monaten nach der Ölkatastrophe im Golf von Mexiko (im Bild) ausgegeben – dreimal soviel wie in normalen Zeiten. Geholfen hat es nicht. Im Gegenteil: Es brachte die Amerikaner noch stärker gegen BP auf und verlieh dem Desaster im April 2010 ein Gesicht: das von Tony Hayward, dem damaligen Vorstandschef.

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In Fernsehspots und Zeitungsanzeigen übte sich Hayward (im Bild) in Sünderpose. Er entschuldigte sich für die Tragödie, versprach alle Schäden zu beseitigen und Opfer zu entschädigen. Parallel dazu informierte der Konzern die Bewohner der Golfküste kontinuierlich in Anzeigen über die Versuche, das Ölleck am Meeresboden abzudichten und über den Stand der Aufräumarbeiten an der Küste. Die Kampagne verpuffte. Das hatte vor allem einen Grund: Hayward trat auch in ungezählten Interviews auf und traf dabei fast nie den richtigen Ton, fand im Gespräch mit den Geschädigten und US-Politikern nicht die passenden Worte. Er beschwichtigte, wo er mit der unangenehmen Wahrheit hätte rausrücken müssen. Er war zu ehrlich, wo mehr Mitgefühl notwendig gewesen wäre. So sagte er Sätze wie „Ich will mein altes Leben zurück“ und verglich die ausströmenden Millionen Liter Öl mit einem Tropfen im Ozean. Es war teilweise sein trockener britischer Humor, der Amerikanern dem Ernst der Lange nicht angemessen erschien.

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US-Präsident Barack Obama (im Bild), der selbst wegen seines Krisenmanagements am Golf in der Kritik statt, hatte leichtes Spiel, Hayward zum Sündenbock zu machen. Die Anzeigenkampagne des Konzerns tat Obama mit einem einzigen Satz ab: Das Geld wäre besser angelegt gewesen, wenn das Unternehmen es für Aufräumarbeiten ausgegeben oder damit die Opfer der Ölpest entschädigt hätte. Nach jedem missglückten Hayward-Interview sagte Obama zudem, er hätte den BP-Chef schon längst gefeuert. Im Oktober 2010 musste Hayward von seinem Posten zurücktreten, knapp ein halbes Jahr nach der Katastrophe.

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Den Namen Robert Collin wird man in der Stuttgarter Daimler-Zentrale so schnell nicht vergessen. Der schwedische Motorjournalist legte bei einem simulierten Ausweichmanöver in einem Fahrtest am 21. Oktober 1997 die neue Mercedes A-Klasse (im Bild) auf die Seite. Der Vorfall bescherte dem Sprachgebrauch das Wort Elchtest – und dem stolzen Autokonzern ein Riesenproblem. Die A-Klasse stand kurz vor der Markteinführung. Binnen zweier Tage sackte die Daimler-Benz-Aktie von 130 auf 108 Mark ab. Der Konzern sprach in einer ersten Pressemitteilung von „einer provozierten extremen Fahrsituation“. Dies erwies sich als großer Fehler, denn Daimler wurde danach Arroganz vorgeworfen. Doch die Stuttgarter konnten ein Debakel abwenden: Nach einer kurzen Schockstarre kommunizierte der Konzern offen, schnell und richtig.

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Mercedes-Chef Jürgen Hubbert (im Bild) ging an die Öffentlichkeit und erklärte, man habe "offenbar eine Schwäche". Dann verschoben die Stuttgarter die Auslieferung der A-Klasse um mehrere Monate und besserten nach. Der Kompaktwagen wurde serienmäßig mit dem 1 500 Mark teuren elektronischen Stabilitätsprogramm ESP, ausgestattet, um die Kippgefahr zu bannen. Das war damals ein Novum in der Mittelklasse. Danach schalteten die Stuttgarter eine offensive Anzeigenkampagne mit dem Tennisstar Boris Becker und seinem Satz: "Ich habe aus meinen Rückschlägen oft mehr gelernt als aus meinen Erfolgen." Die mehrere Millionen teure Aktion warf die Kalkulation für die A-Klasse zwar über den Haufen. Der Wagen war dafür aber sicher - und das Ansehen des Konzerns wurde gerettet.

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Für eine ähnlich schnelle Anzeigenkampagne wie die des Versicherungskonzerns Ergo entschied sich vor vier Jahren auch der US-Spielzeugriese Mattel. Der Barbie-Hersteller war im August 2007 in die Kritik geraten, nachdem Spielzeuge eine zu hohe Bleibelastung aufgewiesen hatten. Mattel rief daraufhin Musikinstrumente der Marke FisherPrice (im Bild ein Roboterwelpen der Marke) zurück. "In Deutschland", versicherte das Unternehmen damals, "wurde ausschließlich der Artikel ’Fisher-Price-Sesamstraße Kleine Musikinstrumente’ vertrieben." In den USA dagegen war auch Barbie betroffen: Aus dem hellblauen Schaufelstab im Spielset der Puppe lösten sich Magnnetteile.

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In den USA schaltete das Unternehmen dagegen ganzseitige Anzeigen. "Sie haben meine persönliche Versicherung, dass wir sehr hart arbeiten werden, um das Problem zu beheben", wandte sich Vorstandschef Bob Eckert darin am 14. August an die Eltern. "Weil Ihre Kinder auch unsere Kinder sind", gab sich die internationale Krisen-PR emotional. Doch noch am selben Tag schockte der US-Konzern mit weiteren Rückrufaktionen. Diesmal waren Mattels Spielzeugmarken Polly Pocket, Doggie Day Care und ein Zubehörteil von Barbie (im Bild) betroffen. Über 18 Millionen Produkte musste Mattel aus dem Verkehr ziehen. Auch weitere Rückrufaktionen schloss das Unternehmen zu dem Zeitpunkt nicht mehr aus. Die Aktie fiel um sechs Prozent.

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Rückzug ist manchmal die beste Verteidigung, um eine Unternehmenskrise erfolgreich zu meistern – das zeigte Mitte 2005 die SB-Warenhauskette Real. Nachdem Fernsehsender berichtet hatten, Mitarbeiter zweier Verkaufsstätten hätten abgelaufenes Hackfleisch mit gefälschten Etiketten in den Verkauf gebracht, war bei der Metro-Tochter der Umsatz massiv eingebrochen. Statt sich per Anzeige bei der Kundschaft zu entschuldigen, stoppte Real seine komplette Werbekampagne. Der damalige Slogan "Besorg’s Dir doch einfach" drohe die Kunden zusätzlich zu verschrecken, fand die nach dem Lebensmittelskandal neubesetzte Geschäftsführung.

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Mehr als zwei Jahre nahm sich die SB-Warenhauskette Zeit, um interne Abläufe zu durchleuchten, Lebensmittelkontrolleure anzuheuern und eine externe Aufsicht zu beauftragen. Zum Hackfleisch-Vorfall äußerte sich der Lebensmittelhändler nur auf Anfrage. Erst Ende 2007 ging Real erneut in die Werbe-Offensive, baute den Service an den Fleisch-Bedientheken aus und lockte Kunden mit einer Frischegarantie ("100 Prozent frisch oder 100 Prozent Geld zurück"). Die langfristig ausgelegte Strategie zahlte sich aus. Nicht nur mit dem Umsatz ging es im vergangenen Jahr – nach zuvor herben Einbrüchen – wieder aufwärts. Auch das Betriebsergebnis (Ebit), das 2008 nahe der Verlustzone gelegen hatte, erreichte 2010 einen dreistelligen Millionenbereich.

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