Familienunternehmen gelten als positive Gegenbeispiele zu Großkonzernen. Meist im Modus des „noch“: In Familienunternehmen herrsche noch Maß und Mitte, dort werde noch langfristig gedacht, dort gäbe es noch anderes als nur die Intelligenz des maximalen Grapschens. Man orientiere sich stattdessen an Stolz und sozialer Verantwortung, sei zurückhaltend bei Entlassungen, Gewinne blieben im Unternehmen, die Eigentümerstruktur mache krisenresistent. Dieser Positivkatalog wird auch keineswegs durch Nachteile geschmälert – etwa der oft absurd patriarchalischen Führung, nicht selten in der Maske des Christlichen.
In Wahrheit ist das Modell Familienunternehmen eine Leidensgeschichte. Fast alle Unternehmen waren mal Familienunternehmen. Nur zwölf Prozent der Familienunternehmen schaffen die Weitergabe bis in die dritte Generation, nur ein Prozent bis in die fünfte. Insofern ist der oft genannte Vorteil der Langfristorientierung nur teilweise berechtigt. Man ist mithin gut beraten, die besondere Sollbruchstelle von Familienunternehmen zu kennen.
Ihre Grundschwäche ist die Währung, mit der im Familiensystem gezahlt wird. Nicht Geld, sondern Liebe – zu Familienmitgliedern, zu bestimmten Produkten oder Herstellungsverfahren. Es heißt oft, Familienunternehmen müssten zwischen Familie und Unternehmen wählen. Das ist ein Scheinkonflikt. Zuerst muss das Unternehmen im Wettbewerb bestehen, um die Bedürfnisse der Familie befriedigen zu können. Firma und Familie sind nicht identisch, und Firma geht vor Familie. Unternehmen müssen vom Kunden her gedacht werden, von den Märkten.
Zur Person
Reinhard Sprenger zählt zu den renommiertesten deutschen Managementautoren. In seinem neuen Buch "Das anständige Unternehmen" beschäftigt er sich mit richtiger Führung.
Das gilt für alle Entscheidungen: Produkte, Standorte, Organisationsstrukturen. Auch und vor allem für die Rechtsform, die man – bei allem Respekt vor dem Eigentum – entemotionalisieren muss.
Die interne Systemlogik Liebe bestimmt oft die Führungskräfteauswahl. Statt rationaler Kriterien dominieren Zusammenhalt und Gleichbehandlung der Kinder oder der Familienstämme. Und da bei der Unendlichkeit des Spiels – man kann die Familie nicht abwählen – die Möglichkeit des „opting out“ grundsätzlich verschlossen ist, wird Leistungsschwäche chronifiziert, Tabus werden über Jahrzehnte verschleppt.
Drei Fragen an den Management-Autor
Das ist für die deutsche Wirtschaft bedeutsam: Bis 2018 muss in 135.000 deutschen Familienunternehmen die Nachfolge geregelt werden. Nach einer Studie der Zeppelin Universität wollen drei Viertel der Kinder von Familienunternehmern auch die operative Führung des elterlichen Unternehmens übernehmen. Aber ist das Unternehmen-Gen vererbbar? Reicht Sohn- oder Tochtersein als Qualifikation?
Führungstalent ist knapp, das dynastische Prinzip verengt den Talentpool weiter und geht mit dem ökonomischen Prinzip nicht gut zusammen. Ein Ausweg: Professionalisierung der Nachfolge (möglichst früh), Legislative behalten (Verwaltungsrat), Exekutive delegieren, externe Expertise einfließen lassen. Zugespitzt: Wenn ein Familienunternehmen erfolgreich ist, dann nicht wegen, sondern trotz der Familie.
