Seit 1971 kürt die Gesellschaft für deutsche Sprache das Wort des Jahres, der letzte Sieger hieß „Stresstest“. 2012 ist noch jung, doch ein Wort könnte bei der diesjährigen Wahl gute Chancen haben: Salamitaktik.
Mit eben dieser Strategie verärgert Bundespräsident Christian Wulff seit Beginn seiner Kredit- und Medienaffäre viele Bürger. Statt Fehler zuzugeben und alle Fakten offenzulegen, informiert er die Öffentlichkeit nur scheibchenweise. Was hat den höchsten Mann im Staat dazu getrieben?
Trotzdem oder deswegen?
An mangelnder Erfahrung kann es nicht liegen, der 52-Jährige ist seit mehr als 30 Jahren in der Politik. Trotzdem geriet er ins Zentrum einer Affäre, die bislang kein Bundespräsident durchleben musste.
Trotzdem? Oder gerade deswegen?
Die Causa Wulff
Die Causa Wulff hat nicht nur eine Diskussion entfacht über die Zukunft des höchsten politischen Amtes. Deutlich wurde vor allem: Wer die Möglichkeit hat, weitreichende Entscheidungen zu treffen, Einfluss zu nehmen auf die Geschicke eines Landes oder eines Unternehmens, sprich: Macht auszuüben über andere, gerät nicht nur immer wieder in Affären und Skandale. Umgeben von Ja-Sagern und duckmäuserischen Einflüsterern, geblendet von den eigenen Einflussmöglichkeiten, läuft er Gefahr, den Blick für die Wirklichkeit zu verlieren. Kurz: Er wird blind vor Macht.
Egal, ob günstige Kredite oder Gratis-Urlaube, egal, ob Spitzenpolitiker oder Top-Manager: Immer wieder erliegen Personen in herausragenden Positionen dem süßen Gift der Macht. Sie verlieren das Gespür für die Realität, stolpern über ihre Gier, Dummheit oder Hybris. Sie verkennen, was juristisch vielleicht noch legal, aber moralisch schon längst nicht mehr legitim ist. Manchen passiert es früher, manchen später.
Bildergalerie: Sie waren mal Stars
Audienz statt Konferenz
„Gib einem Menschen Macht“, sagte der frühere US-Präsident Abraham Lincoln, „und du erkennst seinen wahren Charakter.“ Zum Vorschein kommen, vereinfacht gesagt, zwei Charaktertypen: Die einen können sich nicht mehr selbst hinterfragen, ignorieren im Glauben an die eigene Unverwundbarkeit und Unfehlbarkeit jeden guten Ratschlag. Von ihren Mitarbeitern fordern sie Engagement, bügeln aber jeglichen Widerspruch ab. Jede Konferenz wird zur Audienz.
Die anderen schaffen es nicht mehr, gesunde Distanz zu wahren gegenüber dem üblichen Apparat an Assistenten, Beratern und Fachleuten. Natürlich können Vorstandsvorsitzende oder Ministerpräsidenten weder ihre Termine selbst koordinieren noch jeden Vorgang im Detail kennen. Sie brauchen Leibwächter für ihre Sicherheit, Referenten für Fraktionssitzungen, Sekretärinnen für die Termine. Sie werden im Dienstwagen zu Terminen chauffiert, Assistenten bereiten Reden vor.
Kleingeistige Reförmchen
Doch wer sich völlig nach außen abschirmen lässt, der verliert schnell den Blick für die Realität. Er wird unfähig, sich gegen einen Apparat durchzusetzen, der eigene Vorhaben so lange durchkaut, bis auch die kühnsten Ideen zu kleingeistigen Reförmchen geschrumpft sind (siehe Essay Seite 82).
Die Geschichte ist reich an Personen, die Opfer ihrer Machtfülle wurden – egal, ob Manager, die in die eigene Tasche wirtschafteten, oder Politiker, die sich in privaten Affären verstrickten. „Macht korrumpiert, und absolute Macht korrumpiert absolut“, sagte einst der Historiker Lord Acton. Anders gesagt: Macht macht mies. Sie schüchtert Mitmenschen ein, verändert die Selbstwahrnehmung, verleitet zum Lügen und Betrügen.
Grenzen ignorieren in der Chefetage
Aber warum passiert es selbst denen, die es besser wissen sollten? Warum fälschte der damalige Hewlett-Packard-Chef Mark Hurd ein Dutzend Spesenquittungen im Wert von knapp 20.000 US-Dollar, bei einem Gehalt von 82.000 Dollar – pro Tag? Warum glaubte der frühere Deutsche-Post-Chef Klaus Zumwinkel, ungestraft Steuern hinterziehen zu können? Warum rechnete Eliot Spitzer, einstiger Generalstaatsanwalt von New York, damit, dass sein Kontakt mit Prostituierten – in vielen US-Bundesstaaten illegal – unentdeckt bleiben würde?
Eine Antwortet lautet: Weil die Veranlagung dazu, Grenzen zu ignorieren, bereits in der Persönlichkeit vieler Führungskräfte angelegt ist.
Die wichtigsten Regeln wider den Machtmissbrauch
Starre Regeln und Kontrollwahn zerstören jede Kreativität. Je stärker der Chef seine Macht spielen lässt, desto weniger tauschen sich die Untergebenen aus – gutes Klima für innovatives Denken sieht anders aus. Es gilt: Kontrolle ist gut, Vertrauen besser.
Im Mittelalter durfte der Hofnarr dem Fürsten sagen, was die Untertanen über ihn dachten. Das Problem: Wer an der Spitze steht, sucht selten Rat von unabhängigen Kritikern. Großer Fehler! Zwar hört niemand gern, was er verbessern könnte oder falsch gemacht hat. Aber die Wahrheit schmerzt nur im ersten Moment, im zweiten befreit sie – und schützt vor schlimmeren Fehlern.
In Besprechungen hören sich Chefs am liebsten selbst reden. Paroli? Unerwünscht! Doch wenn Ihr Gegenüber vernünftig argumentiert, profitieren Sie davon nur. Also: Querdenker und Kritiker weder vor versammelter Truppe zusammenfalten noch heimlich bestrafen.
Tendenziell extrovertiert
Wer es an die Spitze eines Konzerns, einer Partei oder eines Landes schaffen will, ist tendenziell extrovertiert – graue Mäuse fallen zu wenig auf, um sich in Gremien, bei Vorgesetzten, Headhuntern oder Aufsichtsräten für Spitzenjobs zu empfehlen. Wer sich zutraut, Dutzenden, Hunderten oder Tausenden von Mitarbeitern vorzustehen und über millionen- oder gar milliardenschwere Etats zu verfügen, ist in der Regel optimistisch und selbstbewusst.
Doch die Grenze zur Selbstüberschätzung verläuft fließend – und Macht sorgt häufig dafür, dass sie überschritten wird. Dann wird aus Selbstbewusstsein Hybris, aus Einfluss Manipulation, aus visionärem Denken Größenwahn, aus Entscheidungsfreude Gefühlskälte. Es ist ein schmaler Grat zwischen verantwortungsvollem Umgang mit Macht und ihrem Missbrauch.
Das Experiment
Wie schmal dieser Grat ist, zeigt ein Blick ins Jahr 1971. Damals begleitete der Psychologe Philip Zimbardo von der kalifornischen Eliteuniversität Stanford 24 Studenten in einen Kellerraum. Für einen Versuch hatte er dort ein Gefängnis rekonstruiert. Nach dem Zufallsprinzip teilte Zimbardo die Freiwilligen in Aufseher und Häftlinge ein. Die Wärter bekamen Uniformen und Schlagstöcke, die Häftlinge wurden in Einzelzellen gepfercht, zogen sich einen Kittel über den Körper, Ketten an die Füße, einen Nylonstrumpf über den Kopf. Zimbardo filmte mit versteckter Kamera – und dokumentierte eine Tour des Grauens.
Nach zwei Tagen fingen die Wärter aus eigenem Antrieb und grundlos an, den Schlaf der Gefangenen zu stören, ihnen das Essen zu verweigern und sie zu beschimpfen. Die Insassen blockierten daraufhin die Türen, die Aufseher wiederum sprühten mit Feuerlöschern eisiges Kohlendioxid in die Zellen, nahmen den Gefangenen Kleidung und Betten weg und verweigerten ihnen nach 22 Uhr den Gang zur Toilette. Nach wenigen Tagen brach Psychologe Zimbardo den Versuch ab, der als „Stanford Prison Experiment“ in die Fachliteratur einging und später auch als Film-Vorlage diente („Das Experiment“). Zimbardos beängstigendes Fazit: Das Böse sei in jedem Menschen verankert – es liege bloß an unserer Umgebung, ob es ans Tageslicht kommt oder nicht.
Nicht gleich ein Sadist
Natürlich wird nicht jeder Vorstandsvorsitzende gleich zum Sadisten. Aber der eine oder andere kommt solch charakterlicher Deformation schon recht nah: Glaubt man Insidern, führte etwa der einstige Klinik-König Ulrich Marseille in seinem Unternehmen bisweilen diktatorisch Regime. Fehler tolerierte er nicht, Führungskräfte stauchte er in Besprechungen öffentlich zusammen – so lange, bis auch gestandene Personen zu weinen begannen.
„Macht“, sagt der deutsche Hirnforscher Gerhard Roth, „ist ein größerer Verführer als Geld oder Sex.“
Schleichender Prozess
Wie so oft beginnt auch dieser Prozess schleichend: „Menschen mit Macht können besser lügen“, sagt Managementprofessorin Dana Carney. Sie hat in Experimenten festgestellt, dass Versuchspersonen mit geliehener Macht nicht nur häufiger flunkerten. Bei ihnen hinterließ das Lügen außerdem weder emotionale noch körperliche Reaktionen. Chefs logen, ohne rot zu werden.
Was passiert, wenn Menschen Macht über andere verliehen bekommen, wies US-Psychologin Deborah Gruenfeld in ihrem legendären Kekstest nach: Die Wissenschaftlerin von der Stanford-Universität ließ mehrere Studentengruppen über Politik und Religion diskutieren. Einer der Probanden sollte die Aussagen der Kommilitonen beurteilen. Mit anderen Worten: Er bekam eine Prise Macht geliehen.
Befriedigung eigener Bedürfnisse
Kurz vor Ende des Versuchs reichte Gruenfeld jeder Gruppe einen Teller mit fünf Keksen. Ergebnis: Wer zuvor Macht erhalten hatte, nahm sich mehr Kekse als die anderen, kaute häufiger mit offenem Mund und bekrümelte den Tisch. Gruenfeld zufolge passiert Folgendes, wenn Menschen Macht erlangen: Einerseits konzentrieren sie sich mehr auf die Befriedigung eigener Bedürfnisse und weniger um die ihrer Untergebenen. Andererseits scheren sie sich selbst weniger um jene Regeln, deren Einhaltung sie von allen anderen allerdings erwarten.
„Führungskräfte sind Vorbilder“, sagte der damalige Deutsche-Post-Chef Klaus Zumwinkel einst in der Mitarbeiterzeitung. Im Februar 2008 durfte er die Aussage bereut haben: An einem trüben Donnerstagmorgen durchsuchten Staatsanwaltschaft und Polizei seine Villa wegen des Verdachts der Steuerhinterziehung.
Imagepflege
Zumwinkel verlor nicht nur seinen Posten, auch gesellschaftlich fiel er tief. Das Gericht verurteilte ihn außerdem zu zwei Jahren Haft auf Bewährung und mehr als einer Million Euro Geldstrafe, sein Bundesverdienstkreuz gab der einstige Vorzeigemanager zurück. Deutschland kehrte er den Rücken, heute lebt er zurückgezogen in Norditalien, verschanzt hinter den dicken Mauern einer mittelalterlichen Burg, verbittert und von vielen ehemaligen Weggefährten gemieden.
Doch längst nicht immer mündet Machtmissbrauch in sozialer Ächtung. Der Sozialpsychologe Gerben van Kleef von der Universität von Amsterdam ist davon überzeugt, dass offensichtliche Missachtung jeglicher Anstandsregeln dazu beiträgt, dass der Querschläger sein Image pflegt. „Regelbrecher wirken mächtiger“, sagt van Kleef, „weil sie den Eindruck machen, sie könnten sich alles erlauben.“
Autoritär-cholerisch
So wie James Cayne. Als im Juli 2007 in den USA die Finanzkrise losbrach, meldete die Investmentbank Bear Stearns Milliardenverluste. Bank-Chef Cayne brachte das nicht aus der Ruhe: Während sich die Katastrophe anbahnte, saß er nicht im Büro – sondern bei einem Bridge-Turnier. Ohne Handy, ohne Internet-Zugang. Als Bear Stearns im März 2009 kurz vor dem Bankrott stand, hatte Cayne ebenfalls etwas Wichtigeres zu tun: In Detroit nahm er an den nordamerikanischen Bridge-Meisterschaften teil.
Natürlich gewinnen Manager viel Zeit, wenn sie Entscheidungen alleine oder nur im engsten Führungszirkel treffen. Doch verlieren sie dadurch etwas viel Kostbareres: die Loyalität ihrer Mitarbeiter. Daran scheiterte auch Léo Apotheker. So brillant er fachlich war, so schwierig war er menschlich. Schon als SAP-Boss mangelte es ihm an der Unterstützung der Mitarbeiter – woran sein autoritär-cholerischer Führungsstil sicher nicht unschuldig war. Im Februar 2010 musste er seinen Posten als SAP-Vorstandssprecher räumen – nach weniger als einem Jahr. Auch seine Amtszeit als CEO von Hewlett-Packard endete nach elf Monaten.
Kritik von außen wird ignoriert
„Manager an der Spitze neigen dazu, um sich ein Team aufzubauen, das sie permanent bestärkt“, sagt die Berliner Managementberaterin Ulrike Wolff. Die Folge: Kritik von außen wird ignoriert oder kommt gar nicht erst bei ihnen an. Manche ergötzen sich so sehr an ihrem Einfluss, dass es ihnen nur noch um den Erhalt der Macht geht – oder deren Erweiterung.
Ein Problem, das Georg Milbradt gut kennt. Der 66-Jährige war von April 2002 bis Mai 2008 sächsischer Ministerpräsident. Damals hetzte er im Dienstwagen von Termin zu Termin, heute beantwortet er E-Mails innerhalb weniger Minuten selbst. Milbradt ist seit 2009 außerordentlicher Professor an der TU Dresden, wirkt offen und entspannt – ganz anders als früher. „Als Ministerpräsident habe ich in einer Art Kokon gelebt“, sagt Milbradt. „Die Fähigkeit, Kritik zu ertragen, sinkt im Laufe der Zeit.“
Kredite der Bank
Völlig verhindern, sagt Milbradt, könne man diesen Prozess nicht. „Aber man kann ihn verzögern.“ Nur wie? Milbradt umgab sich mit einer Gruppe von Ratgebern, „die mir im kleinen Kreis offen Widerworte geben konnten“.
Sollte es so gewesen sein – geholfen hat es wenig. Seinen Rücktritt reichte er nicht nur wegen der Krise bei der Sachsen LB ein. Es kam auch heraus, dass er und seine Frau Ende der Neunzigerjahre Kredite der Bank in Anspruch genommen hatten – Milbradt war damals sächsischer Finanzminister und somit Chef des Sachsen-LB-Verwaltungsrats.
Plaudern mit Arbeitern
Skandale dieser Art sind Werner Marnette erspart geblieben. Der heute 66-Jährige arbeitete knapp 30 Jahre bei der Norddeutschen Affinerie (NA), der heutigen Aurubis. Er formte das Unternehmen zu Europas größtem Kupferkonzern, davon 13 Jahre als Vorstandschef. Im Jahr 2007 trat er nach einem Konflikt mit dem Aufsichtsrat zurück. Noch heute hat er Kontakt mit seiner damaligen Sekretärin, bekommt Post von NA-Angestellten oder telefoniert mit ihnen.
Jeden Arbeitstag begann Marnette eigenen Angaben zufolge mit einem Besuch in den Werkshallen und plauderte mit den Arbeitern. Er wollte immer nahbar bleiben – weil er wusste, wie wichtig das für das gesamte Betriebsklima ist: Wer nur aus der Vorstandsetage regiert, bekomme gar nicht mit, was den einzelnen Angestellten oder Arbeiter bewegt, sagt Marnette.
Scheitern an Unternehmensstrukturen
Zugegeben, es gibt Menschen, die ihn für einen Choleriker halten. Es seien „natürlich mal die Fetzen geflogen“, sagt Marnette. Immerhin steht er dazu. Das unterscheidet ihn von vielen aktiven Kollegen, die über Machtfallen nicht öffentlich reden wollen. Weil sie zumindest ahnen, wie schwer es ist, sie zu umgehen.
Zudem scheitern Manager häufig an den Strukturen des Unternehmens, wie Gerd Kerkhoff weiß. Der Gründer und Geschäftsführer der gleichnamigen Unternehmensberatung hat beobachtet, dass Führungskräfte selbst bei sinnvollen Veränderungen auf Protest stoßen – weil sich die Belegschaft dagegen wehrt.
Exzellente Chefs passen sich an das Unternehmen an
Wie Manager vorgehen sollten, weiß Charles Farkas von der Managementberatung Bain & Company. Er interviewte vor einigen Jahren 160 CEOs zu ihrem Führungsstil. Die Chefs der erfolgreichsten Unternehmen legten ihre eigene Persönlichkeit im Joballtag beiseite. Sie legten den Fokus nicht auf sich selbst, sondern die Bedürfnisse der Organisation: „Exzellente Chefs passen sich an das Unternehmen an“, sagt Farkas, „und nicht umgekehrt.“
Kerkhoff vergleicht die Machtsituation in Unternehmen gern mit dem Verhältnis zwischen Kindern und ihren Eltern. Der Nachwuchs will durchaus angeleitet und geführt werden – aber dafür müssen die Eltern geradlinig sein, konsequent und glaubwürdig. Dass das vielen Managern schwerfällt, liegt laut Kerkhoff an der mangelnden Menschenkenntnis vieler Manager: „Psychologie sollte deshalb Pflichtteil der Ausbildung sein.
Süßes Gift der Macht
Schon, um sich selbst besser kennen zu lernen – und darüber nachzudenken, was Managementforscher Jon Maner von der Florida-State-Universität kürzlich herausfand. Wer vor allem an Autorität und Dominanz interessiert ist, sieht eigene Interessen an oberster Stelle, verheimlicht wertvolle Informationen, schließt qualifizierte Untergebene aus und versucht zu verhindern, dass andere an die Macht kommen – und geht damit dem süßen Gift der Macht auf den Leim.
Ein Mechanismus, den man sich nicht oft genug vor Augen führen kann. Denn Macht, sagte schon der irische Schriftsteller Oscar Wilde, „ist die einzige Lust, derer man nicht müde wird“.
