In Deutschland entsteht das Projekt „People First“: Procter richtet eine Akademie für Vorgesetzte ein, um diese besser auf Führungsaufgaben einzuschwören. Um die interne Kommunikation zu verbessern, trifft der Geschäftsführer einmal im Monat die Belegschaft zu einem informellen Gespräch. Und in den Jahresgesprächen sollen nicht mehr nur Vorgesetzte die Leistung ihrer Teammitglieder beurteilen. Auch die Führungskräfte müssen sich dem Votum der Mitarbeiter stellen. Mitarbeiter diskutieren nicht nur ihre Zielvereinbarungen, sie sollen auch über ihr persönliches Empfinden sprechen. Mit Erfolg: Die Fluktuationsrate liegt laut Procter heute bei drei Prozent, Branchendurchschnitt sind acht Prozent.
Was im Umgang mit meinen Mitarbeitern gilt, kann im Verhältnis zu Kunden und Zulieferern nicht falsch sein, überlegte sich die Chefetage des Porzellanherstellers Villeroy & Boch. Um das Verhältnis zu seinen Zwischenhändlern zu optimieren, schickt Vertriebschef Jürgen Beining seine Mitarbeiter schon mal zu einem Tag der offenen Tür seiner Kunden. Nicht zum Nachteil seiner Teammitglieder: Vertriebler, die ihre Schulungen erfolgreich absolviert und einen messbar besseren Draht zu ihren Kunden haben, verdienen mehr. „Damit“, sagt Beining, „wollen wir den Vertrieb auf eine höhere Stufe heben und uns vom Wettbewerb unterscheiden.“
Eigene Identität
Um das zu erreichen, setzte Gründerin Anja Osterloh von Anfang an auf eine „gesunde Kultur“, als sie vor neun Jahren die IT-Abteilung des Saatgutzüchters KWS aus dem Unternehmen herauskaufte. Die daraus entstandene mod Gruppe berät Mittelständler bei der Einrichtung von IT-Systemen. „Einzelne Abteilungen gehen in einem Konzern oft unter“, sagt Osterloh, „als eigenständiges Unternehmen brauchten wir aber eine umfassende Identität.“
Also fördert Osterloh von Beginn an die Kommunikation zwischen den Mitarbeitern („Kaffeepausen erwünscht“) und spricht mit ihren Angestellten über Zielvereinbarungen und den Weg dorthin – nicht nur einmal im Jahr, sondern alle paar Monate.
Dass sich diese vertrauensbildenden Maßnahmen auszahlen, zeigt sich im Krisenjahr 2009: Ein Auftrag für 1,2 Millionen Euro bricht weg, damals knapp 15 Prozent des Umsatzes. Als Osterloh Schwierigkeiten hat, die Tantiemen der Mitarbeiter zu bezahlen, verzichten diese erst auf 25 Prozent ihrer Boni, ein Jahr später gar auf die komplette Tantieme. Als der Umsatz überraschend doch gehalten werden kann, revanchiert sich Osterloh postwendend: Obwohl die Mitarbeiter bereits den Verzicht bestätigt hatten, zahlt Osterloh die Boni aus. „Menschen führen ist nicht schwer“, sagt sie. „Wenn man selbst Werte hat und diese transparent vorlebt.“
Der Blick auf die Zahlen bestätigt ihre These: Seit 2004 hat sich der Mod-Umsatz auf neun Millionen Euro verdoppelt.
Mit solchen Umsatzsprüngen rechnet Dan Schmitz zwar nicht – stolz ist er dennoch: Sind die Schmitz-Werke doch der einzig verbliebene Markisenstoffhersteller in Deutschland. „Und das“, sagt Schmitz, „ist vor allem eine Frage unserer Kultur.“
