Was waren die vermeintlichen Experten optimistisch. Mit ihrem Abschluss in Informatik sei sie „nicht bloß eine Symbolfigur“, meinte das US-Magazin „Forbes“. Sie bringe dem Konzern „einen Gutteil des notwendigen Glamours zurück“, fand „Die Welt“. Und auch die Börse zeigte sich erfreut. Die Aktien des Unternehmens schnellten in die Höhe, als im Juli 2012 bekannt wurde: Die langjährige Google-Managerin Marissa Mayer wird Chefin des Internetpioniers Yahoo.
Inzwischen hat sich die Silicon-Valley-Berühmtheit selbst entzaubert. Anfang Januar wurde bekannt: Die Sanierung des Konzerns ist gescheitert, Mayer verlässt ihren Posten. Und: Die Teile des Internetpioniers, die eigenständig bleiben sollen, werden umbenannt. Aus Yahoo wird Altaba.
Verschätzt, verbockt, verspottet
Die Gründe, warum Konzerne scheitern, sind so vielschichtig wie eine Zwiebel. Mal verschätzt sich das Management bei einer Übernahme, mal setzen die Firmenstrategen auf Produkte, die der Kunde nicht goutiert. Mal gelingt es nicht, die besten Talente im Konzern zu halten, woraufhin irgendwann nur noch Mittelmaß übrig ist. Und das bringt allenfalls durchschnittliche Ideen hervor, die sich meistens unterdurchschnittlich verkaufen. Ein anderes Mal sonnt sich das Topmanagement zu sehr im eigenen Erfolg und übersieht, dass ein Konkurrent bereits an besseren Ideen tüftelt. Dann bleibt der Führungsetage nachher nur der Schaden, für den Spott sorgt das Publikum schon selbst.
Sehr schön war das neulich wieder zu beobachten, als sich die Vorstellung des ersten iPhone-Modells zum zehnten Mal jährte. Anfang Januar postete der Journalist Jörgen Camrath beim Kurznachrichtendienst Twitter einen Auszug aus einem „Spiegel“-Artikel von Juni 2007, den die Netzgemeinde johlend entgegennahm. Der Text war erschienen, wenige Tage bevor Apple in den USA den Verkauf des ersten iPhones startete. Die Hysterie hatte sich bereits weltweit ausgebreitet – mit Ausnahme einiger Ruheoasen.
In einem Dorf in Finnland zum Beispiel war man damals völlig gelassen: „Eine Revolution wird es mit Sicherheit nicht geben“, sagte der damalige Nokia-Manager Mads Winblad, der inzwischen selbstständig ist, dem „Spiegel“. Und der damalige Motorola-Manager Olaf May, inzwischen bei Samsung, sagte: „Wir beobachten das ausgesprochen relaxt.“ So kann man sich täuschen.
Was lebt, muss sterben
Aus, Schluss, vorbei. Ein Produkt, das sich an einem Tag gut verkauft, kann am nächsten schon wie Blei in den Regalen liegen. Ein profitables Geschäftsmodell wird kopiert, Trends tauchen plötzlich auf und verschwinden ebenso schnell, Konzerne fusionieren, Chefs wechseln, Teams werden ausgetauscht.
Wer heute noch als innovatives Vorzeigeunternehmen gilt und international erfolgreich ist, wird morgen schon von neuen, branchenfremden Konkurrenten und der rasanten Marktreaktion überrollt – und landet bestenfalls in der Bedeutungslosigkeit, schlimmstenfalls in der Insolvenz.
Kill your product, build a platform: Beispiele zukunftsfähiger Unternehmen
Der italienische Rennwagenhersteller baut seit mehr als 40 Jahren Rennautos. Mittlerweile verkauft das Familienunternehmen allerdings mehr oder weniger nur noch das mathematische Modell eines Wagens. Bevor ein Auto Realität wird, ist seine virtuelle Version bereits auf allen Rennstrecken dieser Welt Probe gefahren und entsprechend angepasst worden - und zwar in einem Simulator. Die komplette Geschichte der Transformation der Renn Legende lesen Sie übrigens hier.
Nike stellt immer noch Schuhe und Sportbekleidung her, aber das Geschäftsmodell hat sich substantiell verändert. "Nike ist eine Marketingfirma, die auch Schuhe verkauft", sagt Michael Wade. Wade ist Professor für Innovation und Strategie an der Schweizer Business School IMD und Leiter des Global Center for Digital Business Transformation von Cisco und IMD.
Der Sportartikelhersteller zog 40 Prozent des Marketingbudgets ab und investierte es in den Aufbau der Plattform Nike +. Dort können User ihre Lauferlebnisse und Fotos teilen, sich mit anderen vergleichen, Freunde zu Wettbewerben herausfordern, sich Trainingsziele stecken und für deren Erreichen virtuelle Trophäen bekommen. Wer mit Smartphone, Wearable oder einem entsprechenden Sensor im Schuh läuft, kann außerdem seine Joggingrunde veröffentlichen, um so Laufpartner zu finden. Statt den Kunden ein Produkt zu verkaufen, wird Nike damit zum Laufpartner und Ratgeber, zu dem der Kunde eine Beziehung aufbauen kann. Kunden anderer Marken sind übrigens erst recht herzlich willkommen. So kann der Konzern überprüfen, wer in welchem Schuh läuft und merkt rechtzeitig, wenn die Popularität der eigenen Marke nachlässt.
Auf der Plattform von Philips Healthcare, HealthSuite, verbinden sich Patienten, Mediziner und Krankenhäuser rund um den Globus. HealthSuite ist eine offene cloudbasierte Plattform, die klinische und sonstige Daten von verschiedenen Geräten und aus unterschiedlichen Quellen erfasst, zusammenführt und analysiert. Für die Ärzte entsteht so ein echter Mehrwert, weil sie sich mit Kollegen über Therapien und die am besten geeigneten Instrumente und Geräte für Operationen und Chemo-Therapien austauschen können. Und auch die Patienten profitieren von den Informationen. Philipps kann so Geschäftskunden, sprich Praxen und Kliniken, besser an sich binden.
Vom einfachen Verkaufsmodell schwenkte Hilti um auf ein Online-Abosystem für Bohrmaschinen. Nachdem der Baumaschinenhersteller Hilti festgestellt hat, dass das Hauptproblem seiner Kunden die Verfügbarkeit von entsprechenden Gerätschaften ist - fehlt die richtige Bohrmaschine, werden die Bauarbeiten unterbrochen, bis das richtige Werkzeug herangeschafft ist - investierte das Unternehmen in ein Open Fleet Management System. Hier können die Kunden das benötigte Material mieten.
Jüngstes Beispiel ist IBM. Zusammen mit Cisco baut das IT-Unternehmen seine Plattformen aus, um die Arbeitsqualität der eigenen Mitarbeiter zu steigern. Denn auhc das kann eine Plattform liefern.
Beide Unternehmen entwickeln gemeinsame Lösungen, um die zum Beispiel Meeting-Protokolle, E-Mails oder Telefonkonferenzen auszuwerten und den Mitarbeitern nach Bedarf zur Verfügung zu stellen.
GE betreibt gleich zwei cloudbasierte Predix-Plattformen: Die GE Health Cloud verbindet Ärzte, Patienten, Hersteller und Krankenhäuser in Großbritannien miteinander. Die andere Plattform ermöglicht es Kunden von GE, die Daten ihrer vernetzten Produkte, beispielsweise von Gasturbinen zu überwachen, um so mögliche Störfälle sofort zu bemerken und zu beheben.
„Alles fließt“, schrieb der griechische Philosoph Heraklit bereits im 5. Jahrhundert vor Christus. Der Evolutionsbiologe Charles Darwin sagte im 19. Jahrhundert: „Weder die stärkste noch die intelligenteste Spezies überlebt. Sondern jene, die sich am besten dem Wandel anpasst.“ Das gilt für Unternehmen gleichermaßen. Doch wahr ist eben auch: Was einmal lebt, muss irgendwann sterben. Bloß: Wann und warum rafft es Unternehmen dahin? Wieso gibt es die Industriellenholding Haniel heute noch, die ihren Ursprung 1756 nahm – im selben Jahr, als in Salzburg Wolfgang Amadeus Mozart zur Welt kam? Lässt sich das Leben von Konzernen verlängern – und wenn ja, wie?
Antworten auf diese Fragen suchen Wissenschaftler schon seit Jahren. Vijay Govindarajan zum Beispiel, Professor der Tuck School of Business im US-Bundesstaat New Hampshire. Für seine neue Untersuchung tat er sich mit seinem Forscherkollegen Anup Srivastava zusammen. Das Duo nutzte für seine Analyse eine elektronische Datenbank, in der die wirtschaftlichen Kennzahlen von knapp 30.000 amerikanischen Unternehmen stehen. Diese waren zwischen 1960 und 2009 an die Börse gegangen.
Um die Vergleichbarkeit zu erhöhen, unterteilten die Wissenschaftler die Firmen in Zehn-Jahres-Kohorten. Und dabei machten sie eine interessante Entdeckung. Ein Unternehmen, das vor 1970 an der Börse notiert war, hatte eine 92-prozentige Chance, nach fünf Jahren noch zu existieren. Ein Jahrzehnt später war diese Zahl nur leicht gesunken, auf 88 Prozent.
Überlebenschancen eines Unternehmens an der Börse
Doch mit Beginn des 21. Jahrhunderts setzte plötzlich eine enorme Beschleunigung ein. Im Jahr 2009 war die Überlebenschance eines Unternehmens nach fünf Jahren an der Börse auf 63 Prozent geschrumpft – marginal bessere Erfolgsaussichten als bei einem Münzwurf. „Wenn wir alle Unternehmen ignorieren, die zwischen 2000 und 2008 verschwanden, bleibt das Ergebnis dasselbe“, sagt Govindarajan. Anders formuliert: Es lag nicht alleine am Platzen der Internetblase oder der Finanzkrise, dass die kreative Zerstörung immer schneller vonstatten ging. Bloß: Woran dann?
Das Forscherduo analysierte zusätzlich die Bilanzen der Unternehmen und konzentrierte sich darauf, wofür sie Geld ausgegeben hatten. Und dabei bemerkten sie zwei gegenläufige Trends. Vor 1970 investierten die Unternehmen viel Geld in physische Infrastruktur, also Fabriken, Maschinen oder Anlagen – und wenig in immaterielle Vermögenswerte wie Datenbanken, Software oder Patente. Doch dieses Verhältnis kehrte sich ungefähr Mitte der Achtzigerjahre um. Mittlerweile geben die Unternehmen doppelt so viel Geld für immaterielle Vermögenswerte aus wie zu Beginn der Sechzigerjahre – und nur halb so viel für physische.
Datenmenge verdoppelt sich alle 18 Monate
Das ist auch gut so, einerseits. Neue Geschäftsmodelle basieren eben häufig auf digitalen Diensten, die schnell gestartet werden können und im Optimalfall ebenso schnell wachsen. Etwa alle 18 Monate verdoppeln sich die im Internet verfügbaren Daten, alle zwei Jahre verdoppelt sich die verfügbare Rechnerleistung. Kein Wunder, dass ein digitales Geschäftsmodell heute nur noch wenig Zeit braucht, um sich international zu etablieren. WhatsApp? Gestartet im Jahr 2009, 2014 für 19 Milliarden Dollar von Facebook übernommen. Taxischreck Uber? Wird aktuell auf mehr als 60 Milliarden Dollar geschätzt.
Damit haben die digitalen Geschäftsmodelle zweifellos einen Vorteil gegenüber den vermeintlich trägen Industriegiganten, die eine teure Infrastruktur mit Fabriken, Lagern und Lieferanten benötigen. Doch diese Agilität ist durchaus ambivalent, sagt Forscher Govindarajan: „Die gute Nachricht ist, dass neuere Firmen flinker sind. Die schlechte Nachricht ist, dass ihre Tage gezählt sind, wenn sie sich nicht ständig neu erfinden.“
Drei Strategien braucht es
Sein Mitforscher Anup Srivastava rät Managern zu drei Strategien. Zum einen sei es durchaus sinnvoll, auf mehrere Geschäftsmodelle zu setzen, ganz gleich, ob analog oder digital. Amazon beispielsweise verkaufe nicht nur Produkte, sondern betreibe inzwischen auch Rechenzentren. Tesla baue Autos, aber auch Batterien. Solche Hybridmodelle schützten besser vor Nachahmern. Zweitens sollten Unternehmen, wenn möglich, auf Netzwerkeffekte bauen. Beispiel Facebook: Eine Nutzerzahl von mehr als 1,5 Milliarden Menschen ist allein deshalb ein Wettbewerbsvorteil, weil sie der Plattform schon aus Eigennutz treu bleiben – bei einem Konkurrenten müssten sie gewissermaßen wieder von Neuem beginnen.
Drittens müssten Unternehmen kontinuierlich auf Innovation setzen. Govindarajan benutzt dafür gerne eine Metapher von drei Kästen: Manager müssten die Gegenwart steuern, um Geld zu verdienen; die Vergangenheit vergessen, um hinderliche Ideen und Einstellungen zu beseitigen; und die Zukunft gestalten, um neue Produkte zu entwickeln. Wichtig sei die Balance zwischen allen drei Ebenen. Ansonsten gingen Unternehmen fälschlicherweise davon aus, dass der aktuelle und künftige Erfolg auf der Vergangenheit basiert.
Leichter gesagt als getan. Es ist verlockend, sich auf das profitable Kerngeschäft zu konzentrieren und alles vermeintlich Nebensächliche wegzulassen. Das Problem ist: Disruptionen beginnen immer in einer Nische – von der niemand genau sagen kann, ob sie sich eines Tages lohnen wird. Wer nicht über den Tellerrand hinausblickt, dem entgeht womöglich seine neue Leibspeise.
Niemand hat das so treffend formuliert wie der verstorbene Intel-Chef Andy Grove: „Unternehmerischer Erfolg beinhaltet die Saat der eigenen Zerstörung. Erfolg führt zu Selbstzufriedenheit, und die führt zu Fehlern.“ Zumindest für Marissa Mayer hat sich der Job gelohnt. Schätzungen zufolge hat sie als Yahoo-Chefin mehr als 200 Millionen Dollar verdient. Nicht übel für viereinhalb Jahre Arbeit.
