Unternehmensführung: Verunsicherung durch neue Freiheiten

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Unternehmensführung: So funktioniert das Management per Smartphone

Verunsicherung durch neue Freiheiten

„Je mehr Synapsen, desto leistungsfähiger ein Hirn“, sagt Martina Girkens, die das Projekt leitet. Mitarbeiter sollen zum Beispiel Kollegen kontaktieren, deren Profil für sie interessant ist, Vorstandsmitglieder sollen per Blog statt per E-Mail informieren, die Belegschaft soll ihre Einträge kommentieren. Bei dieser Vorstellung ist nicht jeder Führungskraft wohl. Girkens spürt vielfach „Verunsicherung bei den Chefs, weil sie ihre Mitarbeiter mehr von der Leine lassen müssen“.

Manager reichen Informationen nicht mehr von oben herunter. Die Mitarbeiter besorgen sie sich auf einen Klick selbst. „Der Einzelne hat heute viel mehr Einblick in Projekte als früher“, sagt Organisationspsychologe Hertel.

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Mehr Selbstständigkeit gewähren

Als „kooperativ“ oder „partizipativ“ bezeichnet die Management-Theorie den Führungsstil, den virtuelle Teams erfordern. Also das Gegenteil eines engen Führungsstils, der räumliche Nähe voraussetzt. Chefs müssen ihren Mitarbeitern mehr Selbstständigkeit gewähren und sie in Geschäftsprozesse einbeziehen. Der Arbeitsstil des Einzelnen ist Nebensache. Hauptsache, sein Beitrag zum Gesamtergebnis stimmt.

Bei IBM arbeiten Angestellte in Deutschland schon seit 1991, wo und wann sie wollen. Maria Gomez etwa sitzt heute an ihrem Schreibtisch zu Hause, in der Nähe von Düsseldorf. Bei den Chat-Funktionen ihres Laptops hat sie den Status „Do not disturb“ gewählt. Ihre Mitarbeiter sehen so, dass sie gerade nicht zu erreichen ist. „Wir chatten viel miteinander“, sagt die Direktorin für Collaboration Solutions – sie verantwortet die Entwicklung von Software, die die zeit- und grenzenlose Zusammenarbeit in virtuellen Teams unterstützt.

Kontrolle muss sein

Chefs virtueller Teams müssen mehr Selbst- ständigkeit zulassen

Die 41-Jährige setzt auf die Intelligenz der Gruppe. Wenn sie auf der Computermesse Cebit im März ein neues Produkt vorstellen möchte, bilden ihre Mitarbeiter das nötige Marketingteam in Eigenregie. Ein Hauptverantwortlicher ist jeweils Ansprechpartner für Gomez. Daneben kann sie über ein internes Softwareprogramm den Projektverlauf genau verfolgen und Hinweise dazu veröffentlichen. „Kontrolle muss sein“, sagt Gomez, „das gehört zu den Aufgaben einer Führungskraft.“

Dieses mobile und flexible Arbeiten schafft Freiheit – verlangt aber gleichzeitig nach mehr Struktur und Standards als die traditionelle Zusammenarbeit unter vier, acht oder zwölf Augen. Besonders im loseren Projektverbund brauchen Mitarbeiter klare Vorgaben und regelmäßige Rückmeldung zu ihrer Leistung.

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Wenn Eva Dewor über ihren Führungsalltag spricht, fallen vor allem Begriffe wie „Erwartungsgespräche“ und „Zielvereinbarungen“ – auch die 48-Jährige führt ihre Teams bei der IT-Unternehmensberatung Accenture weitgehend virtuell. Jeder der weltweit 240.000 Accenture-Mitarbeiter hat eine Basisschulung durchlaufen. Dieses standardisierte „Einmaleins der Methode“ ermöglicht es Dewor, mit jedem Mitarbeiter über „Projektphase eins, zwei oder drei“ sprechen. Und beide wissen sofort, welche Arbeitsschritte jeweils dazugehören.

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