Management-Moment der Woche: Vorsicht vor dem Herdentrieb!
Das ist passiert
Vor fast zehn Jahren ist der Dieselskandal bei Volkswagen aufgeflogen. Jetzt hat das Landgericht Braunschweig in dieser Woche vier ehemalige VW-Führungskräfte schuldig gesprochen.
Der frühere Leiter der Dieselmotoren-Entwicklung soll für viereinhalb Jahre ins Gefängnis, der ehemalige Antriebselektronik-Leiter für zwei Jahre und sieben Monate. Zwei weitere Angeklagte – darunter auch ein ehemaliger Entwicklungsvorstand der Marke VW – erhielten Bewährungsstrafen. Das Urteil ist noch nicht rechtskräftig.
Das können Sie daraus lernen
1. Die Gefahr des Herdentriebs
Beim Dieselskandal lässt sich eindrucksvoll beobachten, wie eine Gruppe an Ingenieuren und Managern eine Zeit lang kriminell handelte – offenbar ohne, dass sich jemand erfolgreich dagegen aussprach. Seit Jahrzehnten untersuchen Wissenschaftler Gruppenzwang in Gesellschaft, Politik, Sport, Beruf – und an den Finanzmärkten.
In den 1950er-Jahren veröffentlichte der Sozialpsychologe Solomon Elliot Asch Studien rund um ein Experiment, das eindrucksvoll belegte, dass der Gruppenzwang Menschen zu irrationalen Handlungen verleitet. Der Versuchsleiter zeigte den Teilnehmern eine Karte mit einem senkrechten Strich und eine Karte mit mehreren Strichen, von denen einer der Länge des einzelnen Strichs entsprach. Nun sollten sie die passgenaue Linie benennen: A, B oder C. Der Kniff: Bis auf einen Teilnehmer waren alle Personen am Tisch eingeweiht. In manchen Durchgängen gaben sie nun einstimmig ein falsches Urteil ab – und überraschend häufig stimmten die Probanden diesem offensichtlich falschen Urteil zu.
„Die Teilnehmer in dem Experiment kannten sich erst ein paar Minuten und trotzdem haben sie sich dem Gruppenzwang hingegeben – das ist faszinierend“, sagt Michael Kirchler, der als Verhaltensforscher an der Universität Innsbruck forscht und lehrt. Er weiß: Je stärker der Wettbewerb zwischen verschiedenen Gruppen, desto stärker auch der soziale Druck – und somit auch die mögliche Versuchung, unethisch zu handeln. Im Fall eines Autokonzerns wie Volkswagen ist es wichtig, erfolgreicher zu sein als die Konkurrenz. „Dieses Gefühl von ‚Wir gegen die anderen‘ stimuliert uns“, sagt Kirchler.
2. Suchen Sie Verbündete!
Kirchler weiß: „Es ist sehr schwierig, sich dem Gruppenzwang zu entziehen und danach noch erfolgreich im Unternehmen weiterzuarbeiten, wenn sich das unethische Handeln erst mal etabliert hat.“ Aber: Wer sich des Gruppenzwangs bewusst ist, weiß: Es gibt vermutlich andere Personen in der Gruppe, die lieber anders handeln würden, aber sich der Mehrheit beugen, um nicht unangenehm aufzufallen. „Wenn ich weiß, wer diese Personen sind, sind die Aussichten, gemeinsam etwas gegen den Gruppenzwang ausrichten zu können, größer als bei einer einzelnen Person“, sagt Kirchler. Auch in den Experimenten von Solomon Elliot Asch zeigte sich: Wenn eine der eingeweihten Personen die richtige Lösung nannte, schlossen sich viele der Probanden an und stellen sich zu zweit gegen die Gruppenmeinung.
Achten Sie also auf Zwischentöne, die erkennen lassen, dass eine Person mit der Gruppenmeinung hadert. Im vertrauensvollen Gespräch könnte man sich darauf verständigen, gemeinsam etwas gegen die Gruppenmeinung zu sagen.
3. Feste Formate etablieren
Ein Herdentrieb muss nicht gleich in kriminellem Verhalten münden. Marcus Quinlivan weiß, dass „gedanklicher Gleichschritt“ in vielen Unternehmen dazu führt, „dass die Innovationsfähigkeit der Firma leidet“. Weil niemand mehr Dinge anders macht, Experimente wagt oder die Mehrheitsmeinung hinterfragt. „Für Führungskräfte ist es also zwingend notwendig, Formate zu schaffen, die Dissens ermöglichen und ihn sogar intensivieren“, sagt Quinlivan, geschäftsführender Gesellschafter der Beratung Denkmodell.
In der Beratertätigkeit setzt Quinlivan immer wieder auf die „Rüttelstrecke“. Die Idee dahinter: Ein Team muss eine neue Idee vor den Kolleginnen und Kollegen pitchen. „Die Rückmeldung der Kollegen muss ausschließlich negativ, abwertend, unfair und unsachlich ausfallen. Das ist eine reine Schimpftirade“, sagt Quinlivan. Weil die Rüttelstrecke ein Rollenspiel ist, „tut es auch gar nicht so weh, wenn jemand meine Idee als völligen Schwachsinn abtut“, sagt der Berater. Hinter den Beschimpfungen bestehen aber kleine, berechtigte Zweifel, die das Team in die weitere Arbeit an ihrer Idee integriert.
4. Kritik nicht abbügeln
Quinlivan sieht eine große Verantwortung bei den Führungskräften: „Wenn Sie die kritische Wortmeldung eines Mitarbeiters einfach abbügeln, werden viele Beschäftigte ihre wertvolle, konstruktive Meinung für sich behalten.“ Also wieder: gedanklicher Gleichschritt. „Wenn Sie sich die Kritik zu Herzen nehmen und etwas ändern, motiviert das womöglich andere Mitarbeiter, ebenfalls ihre Meinung zu äußern“, sagt Quinlivan. „Viele Führungskräfte unterschätzen, wie genau die Belegschaft auf den Umgang mit Kritikern achten.“
Der Berater beobachtet, dass eine „Monokultur“ in Unternehmen den Gruppenzwang begünstigt: ähnliche Abschlüsse, ähnliche Interessen, ähnliche soziale Herkunft. Quinlivan und seine Kollegen bringen Führungsteams deshalb ganz bewusst mit anderen Teams ins Gespräch: mit Forschern an Universitäten oder Köchen in der Großküche. „In der Großküche sollen sie etwa lernen, welche Arbeitsabläufe gut funktionieren, wenn die Arbeit besonders stressig ist“, sagt Quinlivan.
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