Teambildung : "Häufig sind die Gruppen zu groß"

Einzelkämpfer adé: Psychologieprofessor Rolf van Dick erklärt, warum Teamarbeit in unserer Arbeitswelt unumgänglich ist und warum ein Vorgesetzter nie mehr als sieben Mitarbeiter führen sollte.

Kollektives Schlafen ab acht Mitarbeitern.

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WirtschaftsWoche: Professor van Dick, Manager betonen unentwegt, wie wichtig ihnen das Arbeiten in der Gruppe ist. Kaum eine Stellenanzeige kommt noch ohne das Wort Teamfähigkeit aus. Wird Teamarbeit in unserer Gesellschaft überbewertet?
Rolf van Dick: Nein, keineswegs. Die Aufgaben, die in den vergangenen Jahren hinzugekommen sind, machen sie nötiger denn je.

Warum?
Erstens wegen des technologischen Fortschritts. Während zu Zeiten des Zweiten Weltkriegs eine Arm- oder eine Beinamputation so ziemlich die kompliziertesten Eingriffe waren, verpflanzen Ärzte heute ganze Organe. Diese OPs dauern Stunden, daran sind mehrere Ärzte beteiligt. Einer alleine kann das überhaupt nicht leisten. Zunehmende Spezialisierung führt also automatisch zu mehr Teamarbeit.

Zur Person

Rolf van Dick

Rolf van Dick ist Professor für Sozialpsychologie an der Goethe-Universität Frankfurt am Main und beschäftigt seit mehr als zehn Jahren mit dem Thema Teamarbeit. Unteranderem hat er dazu das Buch „Teamwork, Teamdiagnose und Teamentwicklung“ verfasst, das 2013 in der zweiten Auflage erschienen ist.

Gibt es noch andere Gründe dafür, dass wir so häufig mit anderen zusammenarbeiten?
Ja, der zweite wichtige Grund sind die Erwartungen der Verbraucher. Wir sind es mittlerweile gewohnt, ständig neue Produkte kaufen zu können oder extrem schnell Lösungen für Probleme zu erhalten. Würden einzelne Personen in Unternehmen mit der jeweiligen Produktentwicklung oder Problemlösung betraut, würde es viel zu lange dauern.

Und das würde sich der Verbraucher nicht bieten lassen?
Genau. Stellen Sie sich mal vor, Sie wollen einen neuen Telefonanschluss anmelden und das Telekommunikationsunternehmen sagt: In sechs Wochen können Sie dann telefonieren. Das war früher Realität. Heute würde der Kunde in Gelächter ausbrechen und den Anbieter wechseln.

Wer nicht im Team arbeitet, hat also Wettbewerbsnachteile?
So pauschal kann man das sicherlich nicht sagen. Es gibt immer noch Jobs, die vor allem in Einzelarbeit erledigt werden.

Welche wären das?
Im Controlling etwa wird meist alleine gearbeitet. Da brütet ein Spezialist über den Excel Tabellen und rechnet jede Zahl nach. Das sind gleichzeitig aber auch Tätigkeiten, die in ein paar Jahren von Algorithmen übernommen werden können. Was Teams leisten, ist nicht so leicht ersetzbar.

Wieso glauben Sie, dass Teamarbeit schwieriger zu ersetzen ist?
Da geht es häufig um Kreativität, um die Entwicklung von etwas Neuem. Das kann nicht mit Hilfe bestehender Zahlen errechnet werden. Da müssen sich kluge Köpfe austauschen und innovative Ansätze entwickeln.

Stellen Sie ein effektives Team zusammen

In vielen Unternehmen schimpft sich alles Team, was am Arbeitsplatz zusammen sitzt, ähnliche Aufgaben übernimmt und unter dem gleichen Teamleiter arbeitet.

Ein wirklich effektives Team besteht jedoch erst dann, wenn die Mitglieder eines Teams sich brauchen, weil jeder einen Teil zum Ganzen beisteuert. Deshalb muss klar sein, wer dazu gehört und wer welche Aufgaben übernimmt.

Quelle: Pablo Maella, IESE Business School Madrid

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Stellen Sie vielfältige Teams zusammen - wenn es Sinn macht

Bei der Zusammenstellung sollten Sie auf Vielfältigkeit achten, allerdings nicht um jeden Preis. Ob es sinnvoll ist, vielfältige oder homogene Teams zu bilden, hängt von der Zielsetzung und der konkreten Gruppenaufgabe ab. Fragen Sie sich, was Vielfältigkeit im Team für Sie bedeutet. Wünschen Sie sich Vielfalt in Bezug auf Alter, Geschlecht, Nationalität oder Bildungshintergrund? Zur Lösung eines Problems sind vielfältige Sichtweisen vor allem bei kreativen Belangen von Vorteil. Vielfältige Sichtweisen fördern nicht nur die Fähigkeit zu Empathie und Verständnis, sondern können auch zum Beispiel im Kundenservice helfen, verschiedene Zielgruppen auf dem Markt zu erreichen. Die Wirkung von vielseitigen Teams wird zusätzlich verstärkt, wenn der Teamführer die Vorzüge vertritt.

Bei all den positiven Aspekten neigen wir trotzdem dazu, uns besser mit Menschen zu verstehen, die uns ähnlich sind. Es ist schwieriger, unterschiedliche Charaktere zusammenzuführen, Missverständnisse sind wahrscheinlich. Diese wiederrum können die Effizienz mindern und die Entwicklung von Teilgruppen begünstigen.

Generell gilt: Bei einer sehr gezielten Aufgabe, die nicht allzu komplex ist, ist ein Team leistungsfähiger, das viele Berührungspunkte hat. Komplexere Belange können besser in einem vielfältigen Team angegangen werden.

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Definieren Sie ein klares Ziel

Äußern Sie eine klare Vision. Lassen Sie alle Mitglieder spüren, dass sie auf ein klares, gemeinsames Ziel hinarbeiten.

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Legen Sie Zuständigkeiten frühzeitig fest

Klären Sie vor der eigentlichen Teamarbeit wichtige Fragen. Welche Verantwortlichkeiten und Zuständigkeitsbereiche sollen die einzelnen Teammitglieder übernehmen? Welche Spielregeln gibt es? Was ist erlaubt und was nicht? Welche Charaktere sollten Teil des Teams sein? Auf welche Fähigkeiten und Persönlichkeiten kommt es an?

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Stellen Sie die nötigen Informationen bereit

Unterstützen Sie Ihre Teammitglieder, indem sie ihnen die Informationen zur Verfügung stellen, die sie benötigen, um ihre Arbeit gewissenhaft erledigen zu können. Überlegen Sie sich ein Belohnungssystem, das an die definierten Ziele gebunden ist. Das steigert die Motivation. Aber Vorsicht: Loben Sie niemals einzelne Mitglieder für ihre Arbeit, sondern stets die ganze Gruppe. Uneinheitliche Botschaften können die Leistung des Teams schmälern.

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Bieten Sie professionelles Teamcoaching an

Professionelles Coaching kann Ihrem Team helfen, Gruppenprozesse - nämlich beispielsweise zwischenmenschliche Beziehungen - zu steuern. Das Coaching muss nicht unbedingt von einem externen Experten übernommen werden. Der Teamführer oder ein anderes Teammitglied kann die Leitung ebenso gut übernehmen.

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Aber solche Geistesblitze entstehen ja nicht im luftleeren Raum. Da müssen sich die Teammitglieder ja auch vorab Informationen beschaffen, Geschäftszahlen recherchieren oder Marktanalysen betreiben.
Sicher solche Vorarbeiten laufen häufig in Einzelarbeit ab. Das ist aber überall so. Sogar im Sport. Nehmen wir die Formel 1. Natürlich sind da die Rennteams, die für ein technisch einwandfreies Auto und den reibungslosen Boxenstopp verantwortlich sind. Auf der Strecke ist der Fahrer dann aber auf sich gestellt. Es ist immer eine Mischung aus beidem. Der Fokus liegt mittlerweile häufig auf der Teamarbeit.

Das alleine ist aber sicherlich keine Erfolgsgarantie.
Natürlich nicht. Teamarbeit kann an vielem scheitern.

Die unterschiedlichen Typen eines Teams

Der Teamkapitän

Er übernimmt gerne die Vorbildfunktion, hält das Team zusammen und spornt die anderen an. Außerdem spricht er Bedenken an und präsentiert Lösungen für Probleme. Um ihn zu motivieren, kann der Chef ihm zusätzliche Verantwortung übertragen – sowohl hinsichtlich inhaltlicher Entscheidungen als auch beim Führen der restlichen Mannschaft. Sich immer wieder neu zu beweisen, ist seine zentrale Motivation.

Der Top-Performer

Er kann ständig Höchstleistungen abrufen, liebt Herausforderungen und reagiert schnell auf neue Anforderungen – auch unter Druck. Der Top-Performer erwartet regelmäßige Belohnungen für Erfolge. Diese können sowohl materieller Natur sein, aber auch Lob und Aufstiegschancen motivieren ihn.

Der Schiedsrichter

Er ist neutral und fair gegenüber allen Beteiligten, egal ob Kollegen, Kunden oder Lieferanten. Er hat die Gabe Emotionen und Fakten zu trennen. Dieser Typ fühlt sich besonders in Abteilungen beziehungsweise Betrieben wohl, die ihr Handeln an Unternehmenswerten ausrichten. Auch ihn motiviert eine gewisse Entscheidungsfreiheit, allerdings braucht er Richtlinien, an denen er sich orientieren kann.

Der Profi

Er ist ein langjähriger Mitarbeiter, auf dessen Leistung man sich verlassen kann. Außerdem teilt er sein Wissen gerne, bringt so das gesamte Team voran. Auch der Profi will durch neue Aufgaben gefordert und gefördert werden. Motivieren Sie ihn, in dem Sie ihn als Mentor für neue Mitarbeiter oder Verbindungsmann zwischen verschiedenen Abteilungen einsetzen. Das zeigt, wie sehr Sie seine Erfahrung schätzen.

Der Neuzugang

Die meisten Neuen wollen schnell lernen und sich im Team einfügen. Sie bringen neue Ideen und wertvolles Wissen mit. Mit einem Einarbeitungsplan könnte der Vorgesetzte den Neuankömmling motivieren. Seine Rolle sollte darin ebenso geklärt werden, wie die übergeordneten Geschäftsziele. Regelmäßiges Feedback sind besonders für die Neuen wichtig.

Was sind die häufigsten Gründe für misslungenes Teamwork?
Die Größe. Häufig sind Teams entweder unter- oder überbesetzt. Das die Gruppe für ihre Aufgabe nicht die richtige Größe hat, kommt immer wieder vor.

Warum das? Man sollte doch meinen, Chefs wissen, wie viele Leute sie für eine Aufgabe brauchen.
Nur weil sie das wissen, setzen sie das noch längst nicht um. Vielleicht haben sie nicht genügend Geld, um zusätzliche Kräfte einzustellen und das Team ist überfordert. Auf der anderen Seite definieren viele Manager ihre Macht darüber, wie viele Menschen sie führen. Aus diesem Irrglauben entstehen dann wiederum viel zu große Mannschaften.

Woran merkt man, dass ein Team zu groß ist?
Die Mitglieder stehen sich gegenseitig auf den Füßen. Stellen Sie sich das vor, wie wenn auf einem Fußballfeld nicht elf Spieler pro Mannschaft sind, sondern 13. Dann wird es eng und unkoordiniert. Der eine schnappt dem anderen eine Aufgabe weg, weil er nicht ausgelastet ist. Das führt dazu, das Arbeiten doppelt erledigt werden.

Gibt es eine optimale Größe?
Meiner Meinung nach sollte ein Team nicht mehr als sieben Mitglieder haben. Übersteigt eine Gruppe diese Zahl, wird es für den Vorgesetzten schwierig, diese erfolgreich zu führen. Bei sieben Mitarbeitern weiß der Chef noch, welche Stärken und Schwächen der Einzelne hat. Ob er ein Morgenmensch ist oder erst abends zur Hochform aufläuft. Solche Informationen sind wichtig, um das Beste aus seinen Kollegen rauszuholen.

In der Realität haben aber doch viele Führungskräfte mehr als sieben Mitarbeiter.
Ja, natürlich. Ich auch. Zähle ich alle studentischen Hilfskräfte, Sekretärinnen, wissenschaftliche Mitarbeiter und Doktoranden an meinem Lehrstuhl zusammen, komme ich auf Zwölf.

Das heißt, Sie verstoßen gegen Ihre eigene Faustregel?
Nein. Um weiter effektiv arbeiten zu können, habe ich vor einigen Jahren jedem Doktoranden einen meiner erfahrenen Mitarbeiter als Mentor zur Seite gestellt und damit eine Art Zwischenebene eingezogen. Das bedeutet zwar mehr Hierarchie, aber so stellen wir die Effizienz sicher.