Personalführung : Was Mitarbeiter wirklich motiviert

Geld ist nur eine und längst nicht die wirkungsvollste Methode, seine Mitarbeiter zu bestmöglichen Leistungen zu motivieren. Der wichtigste Antrieb steckt in jedem einzelnen selbst.

Beim Fest der Geburt der Heiligen Jungfrau am 7. September werfen Gläubige in Guarambare in Paraguay Banknoten in die Menge.

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Für Ökonomen ist es eine Selbstverständlichkeit: Geld motiviert. Die üblichen ökonomischen Modelle gehen davon aus, dass nur derjenige engagiert und mit vollem Einsatz arbeitet, der sich davon eine optimale Vergütung verspricht. In der Sprache der politischen Propaganda heißt das dann: Leistung muss sich lohnen. Das ist nicht radikal falsch, aber es ist eine Verengung der vielen Quellen der Motivation von arbeitenden Menschen.

Wenn man die Menschen fragt, was sie antreibt, dann kommt heraus, dass nicht Geld die wichtigste Rolle spielt, sondern Faktoren, die man nicht in Euro und nicht in anderen Größen bemessen kann. Das Gehalt findet sich erst auf dem dritten Platz der Motivatoren, wie eine repräsentative Studie der Beratungsgesellschaft Hay Group feststellt. 18000 Menschen haben sich daran in Deutschland beteiligt.

„Wer für Geld kommt, geht auch für Geld“

Ein „kollegiales Umfeld“ und ein „erfüllender Job“ motiviert die meisten Menschen mehr als ein „angemessenes Gehalt“. An vierter und fünfter Stelle folgen eine „gute Führungskraft“ und „genügend Entscheidungsfreiräume“. Ein „schlechtes Arbeitsklima“ , eine "Aufgabe, die keinen Spaß macht", und eine „schlechte Führungskraft, die mich nicht fördert und mich nicht fair behandelt“, sind dementsprechend die wichtigsten Kündigungsgründe. Erst an vierter Stelle kommt ein „zu niedriges Gehalt“. Managementberater und Buchautor Reinhard Sprenger („Mythos Motivation“) dürfte sich bestätigt fühlen. Er rät Arbeitgebern von Geld als Lockstoff ab: „Wer für Geld kommt, geht auch für Geld.“

Aus Sicht der Controler und Finanzvorstände ist das eine gute Nachricht. Unternehmen müssen also nicht zwingend mehr Geld bieten, um ihre Mitarbeiter zu mehr Leistung zu motivieren. Zufriedenheit ist ihnen lieber. Aber was können Arbeitgeber tun, um die herzustellen?

Eine altbewährte und zudem besonders preiswerte Art seine Mitarbeiter zu motivieren, ist Lob:  Ein gut formuliertes, persönliches Kompliment, ein handgeschriebener Zettel, ein kurzer Anruf, vielleicht in der richtigen Situation sogar ein Schulterklopfen.

Richtig loben

Ehrlich sein!

Ein grundloses Lob geht nach hinten los. Es klingt wie Spott. Man nimmt Lob nur von einem Menschen an, dessen Kompetenz feststeht, und von dem man bei schlechter Leistung auch kritisiert worden wäre. Also sollte der Lobende nicht übertreiben. Bei der Formulierung des Lobes, sollten die erzielten Erfolge genau benannt werden.

Gefühl zeigen!

Ein glaubwürdiges Lob muss echte Begeisterung des Lobenden spürbar machen. Coolness ist in diesem Fall unangebracht.

Keine Vergleiche!

Gute Pädagogen loben die jeweiligen Fortschritte jedes Einzelnen und vermeiden Vergleiche. "Paul, Du bist fast so gut wie der Peter", wirkt eher demotivierend.

Keine Einschränkungen!

Angehängte Kritik macht jedes Lob klein. Auf entwertende Worte wie „aber“ und „eigentlich“, sollte ein Lobender verzichten.

Norihiro Sadato vom National Institute for Physiological Sciences glaubt, dass Komplimente mindestens ebenso anspornen wie Geld. In seinem Experiment sollten 48 Probanden ihre Fingerfertigkeiten auf einer Tastatur perfektionieren und dazu neue Techniken üben. Anschließend wurden sie in drei Gruppen unterteilt: In der ersten wurde jeder Teilnehmer für seine jeweiligen Lernerfolge individuell mit einem Kompliment bedacht. In der zweiten Gruppe sahen die Probanden zu, wie einem anderen Teilnehmer ein Kompliment gemacht wurde. Die dritte Gruppe wiederum sah sich die Gruppen-Lernerfolge nur als Grafik an.

Als die Probanden das Gelernte zeigen sollten, schnitt die erste Gruppe der individuell Gelobten mit Abstand am besten ab. Sadato erkennt darin eine stimulierende Wirkung von Lob auf spätere Leistung. Er ist nicht der erste Psychologe, der solche Beobachtungen machte. Albert Bandura, einer der berühmtesten Vertreter seiner Zunft, hat beobachtet, dass gelobte Menschen sich höhere Ziele stecken und sich diesen stärker verpflichtet fühlen, als ungelobte.

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In einem Experiment hat das der Verhaltensökonom Dan Ariely bestätigt: Seine Probanden sollten Lego-Männchen zusammenbauen. Die eine Gruppe tat das für abnehmende Belohnungen - erst gibt es 2 Dollar für eins, dann nur noch 1,89, und immer weniger. Die zweite Gruppe baute ihre Männchen für ansteigende Belohnungen zusammen. Allerdings wurden ihre Männchen sofort vor ihren Augen zerstört. Die erste Gruppe war deutlich produktiver, die zweite hörte bald auf – trotz steigender Belohnungen.

Aber so gut man auch lobt, die einzige wirkliche Quelle der Motivation stecke nur in jedem selbst, sagen viele Psychologen. Man kann Menschen nicht zu etwas motivieren, wozu sie aus sich selbst heraus keine Lust mehr haben, schreibt auch Managementberater Sprenger. Er rät daher von jedem Versuch ab, die Befindlichkeit seiner Mitarbeiter zu beeinflussen. Sein Argument: Das sei eigentlich nur eine Form von Manipulation und Beleg für eine Misstrauenskultur, in der die Vorgesetzten glaubten, dass sie ihre faulen Untergebenen ständig antreiben müssten.

Und umgekehrt: Wer mit der Einstellung arbeitet, ständig von seinem Chef motiviert werden zu wollen, gibt letztlich zu, dass er wie ein Windhund zum Laufen eine Hasenattrappe vor der Nase braucht. Echtes Engagement lasse sich nun mal nicht kaufen, sagt Sprenger. Weder durch Geld, noch durch andere Währungen.

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Wirklich motivieren können Führungskräfte demnach nicht, aber sie können demotivieren. Das zu verhindern ist daher nach Sprengers Ansicht entscheidend. Fußballtrainer-Legende Giovanni Trapattoni brachte es auf eine einfache Formel: Ein guter Trainer kann eine Mannschaft um zehn Prozent verbessern; ein schlechter macht sie 50 Prozent schlechter.

Die grundsätzliche Leidenschaft und Leistungsbereitschaft muss stets vom Mitarbeiter selbst kommen. Im Fachjargon heißt das „intrinsische Motivation“. Sie ist nach Ansicht von Psychologen umso höher, je mehr die persönlichen Stärken und Vorlieben mit den beruflichen Aufgaben übereinstimmen. Angestellte, die häufig über die Firma oder ihre Aufgaben klagen, verdrängen damit also womöglich nur, dass sie einst den falschen Beruf oder den falschen Arbeitgeber gewählt haben.

Supervisor (Leiter/Aufseher)

Er übernimmt gerne Führungsverantwortung und erwartet von seinem Team, dass jeder Einzelne genauso ernsthaft und regelkonform arbeitet wie er selbst. Er führt streng und duldet keine Meinungen neben der seinen. In Leitungsfunktionen von hierarchisch strukturierten Unternehmen fühlt er sich besonders wohl.

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Inspector (Prüfer)

Zuverlässig, ehrlich, traditionell – das beschreibt den Prüfer. Am liebsten arbeitet er mit Zahlen und Tabellen. In der Verwaltung oder der Qualitätskontrolle fühlt er sich zu Hause. Er erledigt seine Aufgaben gewissenhaft, für innovative Ideen ist er nicht gerade bekannt.

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Provider (Versorger)

Seine Mitmenschen sind ihm das Wichtigste. Er ist ein Kümmerer und deshalb besonders gut in sozialen Einrichtungen aufgehoben. Er geht offen auf andere Menschen zu und besitzt dabei eine gehörige Portion Einfühlungsvermögen. Seine Sensibilität kann ihm aber auch im Weg stehen, da er selbst leicht verletzlich ist und Kritik nur schwierig erträgt.

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Protector (Beschützer)   

Auch er ist ein Menschenfreund, will andere beraten und unterstützen. Allerdings ist er gegenüber Fremden wesentlich zurückhaltender als der Versorger. Bei der Arbeitsverteilung tut er sich schwer, Aufgaben zu delegieren und erledigt deshalb oftmals selbst, was andere nicht machen wollen. Eine Position mit Macht bleibt ihnen deshalb meist verwehrt.  Sie fühlen sich insbesondere auf Stabs- oder Assistenzstellen wohl.  

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Promoter (Antreiber)

Der Antreiber ist ein Mann beziehungsweise eine Frau der Tat. Packt er etwas an, folgen bald Ergebnisse. Er ist ein geschickter Kommunikator und Entertainer, der es schnell schafft, Menschen von seinen Konzepten zu überzeugen und für sich einzuspannen. Im Außendienst oder auch im Veränderungsmanagement  ist der Promoter am besten aufgehoben.

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Crafter (Handwerker)

Er zeichnet sich dadurch aus, dass er Meister seines Werkzeugs ist. Sein Arbeitsgerät kann dabei alles Mögliche vom Lötkolben, über den Pinsel, bis hin zum Skalpell sein. Der Handwerker kann ohne Scheu auf Menschen zugehen, spannt sie aber nicht für eigene Zwecke ein. Er begeistert sich für komplexe technische Probleme  und löst diese gerne im Team mit anderen. Seine Aufgaben liegen deshalb meist im technischen Bereich.

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Performer (Unterhalter)

Der Unterhalter sieht die ganze Welt als riesige Bühne. Seine Ausstrahlung und seine Rhetorikkünste machen es ihm leicht, andere Menschen zu unterhalten. Er fühlt sich in Teams wohl, die er durch seine Art motivieren kann. Insbesondere Kreativbranchen passen zu ihm.

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Composer (Komponist)

Dieser Charakter ist ein Meister der Künste im eigentlichen Sinne. Ob Autor, Filmemacher oder Art Director – die Kreativen der Wirtschaft sind oftmals diesem Charaktertyp zuzuordnen. Als Führungspersönlichkeiten sind sie dickköpfig und wollen stets ihren Willen durchsetzen. Ein Künstler lässt sich eben nicht reinreden.

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Teacher (Lehrer)

Sie sind stets auf der Suche nach dem Potential der anderen. Sie zu fördern und ihnen etwas beizubringen, ist seine Aufgabe. Er ist bei seinen Mitmenschen beliebt und auf ein harmonisches Miteinander bedacht. Leitende Positionen in Hochschulen oder der Weiterbildung von Unternehmen – zum Beispiel in der Managemententwicklung – passen zu ihm.

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Counselor (Berater)

Der Berater ist ein Teamplayer, der gerne Aufgaben mit anderen gemeinsam löst. Im Zweifelsfall kann er aber auch Entscheidungen treffen. Seine enorme Sensibilität für die Bedürfnisse und Gefühle seiner Mitmenschen, verschafft ihm oftmals einen Wissensvorsprung gegenüber anderen. Dieser Managementtyp ist aufgrund seines Einfühlungsvermögens für schwierige Projekte, bei denen es einerseits um Kooperation, aber andererseits auch um Entscheidungsstärke geht,  eine gute Besetzung. Als Projektmanager fühlt er sich wohl. Fühlt er sich unfair behandelt, kann er schnell beleidigt reagieren.

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Champion (Gewinner)

Sie sind extrem extrovertiert, erzählen jedem von ihrer letzten Geschäftsreise und dem profitablen Vertragsabschluss. Haben die Gewinner eine Aufgabe zu erfüllen, setzen sie alles daran, diese möglichst einwandfrei zu erledigen. Entscheidungen können dabei schon mal emotional ausfallen. Gewinner sind dort gut aufgehoben, wo es um Authentizität geht. In der Unternehmenskommunikation können sie sich zum Beispiel gewinnbringend einsetzen.

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Healer (Träumer)

Sie gelten als introvertiert, scheu und harmoniebedürftig. Sie sind die klassischen Idealisten und opfern sich für Menschen und Ideen auf, von denen sie überzeugt sind. Sie fühlen sich oftmals als Außenseiter, der nirgends akzeptiert und verstanden wird. Ihr mangelndes Selbstbewusstsein führt dazu, dass sie Fehler immer zuerst bei sich suchen. Der Aufstieg in Top-Positionen bleibt ihnen dadurch verwehrt.  Dennoch können sie wertvolle Mitarbeiter sein, die im Hintergrund fleißig und leider oft unbeachtet gute Projektarbeit leisten. Sie sollten bei der Auswahl des Arbeitgebers darauf achten, dass deren Unternehmenskultur dem eigenen Naturell nahe kommt.  

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Fieldmarshall (Feldmarshall)

Sie sind Organisationstalente, denen es liegt einen perfekten Zeitplan zu erstellen. Sie sind hervorragende Abteilungsleiter, weil sie nicht alles selbst in der Hand haben wollen, sondern gerne Aufgaben an ihre Mitarbeiter delegieren. Ist das Ziel erreicht, stellen sie ihre Ergebnisse zur Schau. Der Feldmarshall tendiert dazu, die Familie hinten anzustellen und gilt als Workaholic. Die Topmanagementebene ist seine Heimat.

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Mastermind (Genie)

Sie wollen nicht direkt führen oder andere Menschen anleiten, sie halten sich im Hintergrund und übernehmen inhaltliche Verantwortung. Sie gelten als extrem zielstrebig. Gerät die Erfüllung der Aufgabe oder des Zeitplans in Gefahr, springen sie in die Presche und retten mit ihrer effizienten Arbeitsweise das Projekt. In solchen Fällen können sie radikal handeln, schlechte Ideen und unqualifizierte Mitarbeiter werden ausgesiebt. Sie sind Hardliner. Die anspruchsvolle Projektmitarbeit ist ihr Terrain.

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Inventor (Erfinder)

Nichts liegt ihnen mehr als verzwickte Aufgaben und komplexe Projekte zu betreuen. Am liebsten kümmern sie sich selbst um die größten Problemfälle und geben nur ungern Arbeit an Mitarbeiter ab. Weil sie ständig Neues entdecken und das nächste Problem angehen wollen, kommen auch ihre Mitarbeiter nur selten zur Ruhe.

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Architect (Architekt)

Noch stärker ist der Drang zur Veränderung bei den Architekten. Sie wollen ihr Arbeitsumfeld und ihre Aufgabenbereiche ständig neu erschaffen. Das heißt aber nicht, dass sie alle paar Monate den Job wechseln, sondern für neue Projekte extrem begeisterungsfähig sind.  

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Vorgesetzten sollte also immer daran gelegen sein, optimale Bedingungen für jeden ihrer Mitarbeiter zu schaffen. Das sind immer Bedingungen, in denen sich dessen intrinsische Motivation entfalten kann. Das heißt, eine vertrauensvolle und fordernde Führung ist gefragt, aber vor allem: passende Aufgaben und Freiräume. In imaginären Fußfesseln arbeitet niemand engagiert.

Platz 26: Mary-Kate und Ashley Olsen, 26, Gründerin von Dualstar Entertainment Group

Sie können nicht nur gut in die Kamera schauen, sondern sind auch sehr clever. Die Schauspieler-Zwillinge (Full House, Beastly) verkaufen mit ihrem Unternehmen Dualstar Entertainment Group Mode für verschiedene Segmente: Casual und Luxus. Film machten die beiden als sie noch Säuglinge waren, ihre erste Klamotten brachten sie mit zwölf auf dem Markt.

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Platz 18: Kevin Systrom, 28, Mitbegründer und CEO von Instagram

Mit gerade 16 Mitarbeitern wurde Instagram von Facebook für eine Milliarde Dollar aufgekauft. Das Schicksal anderer Startups, die ähnliches ereilte, möchte Instagram-Gründer Systrom nicht teilen: "Diese Firmengründer verkaufen und verziehen sich. Doch wir haben nichts dergleichen vor. Wenn die Gründer nicht mehr da sind, dann verliert ein Unternehmen auch seine Seele." Vergangenes Jahr tummelte sich Systrom noch auf Platz 39 der Fortune-Liste.

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Auf Platz 11 befindet sich dieses Jahr Kevin Feige, 39, Chef der Comic-Filmfabrik Marvel Studios (The Avengers, Thor, Captain America).

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Platz 9: Cesar Conde, Chef des US-Kanals Univision

Die Latinos strömen in die Mitte der US-Gesellschaft. Am sichtbarsten wird das beim TV-Sender Univision, der von Cesar Conde 38, (rechts im Bild) gelenkt wird. Univision macht Boden gut und klaut seinen Rivalen Zuschauer im 18-36 Jahre alten Segment. Beobachter sagen dem Sender eine profitträchtige Zukunft voraus.

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Platz 6: Brian Deese, 34, Generaldirektor des US-National Economic Council

Als die US-Autoindustrie in Detroit vor dem Abgrund stand, war er an dem Bailout-Plänen des Weißen Hauses beteiligt. Deese gehört seitdem zu Präsident Obamas engem Beraterteam in Wirtschaftsfragen.

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Platz 4: Jack Dorsey, 35, Mitbegründer und CEO von Twitter und Square

Man könnte meinen, Startup ins Leben zu rufen, sei sein Hobby. Nachdem er mit Twitter einer der Internetzentren in Sachen Social Media schuf, gründete er Square, das Payment-Startup, mit dem Mobiltelefone den Latte bei Starbucks zahlen können. Den vierte Platz teilt er sich mit...

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Platz 4: Sergey Brin, 39, Mitbegründer von Google

Seit 2011 ist der Suchmaschinenvater im Google X Labs beschäftigt, wo er an hochgeheimen Gadgets tüftelt. Eines der neueren Erfindungen: die internetfähigen Brillen Google Glass.

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Platz 3: Marissa Mayer, 37, Chefin von Yahoo

Der Verwaltungsrat der Suchmaschinenfirma erhofft sich von ihr nicht weniger als die Rettung des angeschlagenen Internet-Sauriers Yahoo. Meyer hat Erfahrung in diesem Metier - sie war die Angestellte Nummer 20 beim Rivalen Google.

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Platz 2: Mark Zuckerberg, 28, Gründer und Chef von Facebook

Über eine Milliarde Personen tummeln sich auf Facebook, allen Unkenrufen zum Trotz. Es gibt sicherlich wenige Personen unter dreißig, die soviel erreicht haben wie Zuckerberg, der Vater des Social-Netzwerks schlechthin. Zuckerberg ist Milliardär, Hollywood hat ein Film über ihn gedreht und er hat für immer die sozialen Beziehungen verändert - und zwar global.

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Platz 1: Larry Page, 39, Mitbegründer und CEO von Google

Während sich sein Kollege Brin um die Erfindungen im Science-Fiction-Bereich kümmert, ist Larry Page für das operative Geschäft zuständig. Er hat den Motorola-Deal eingefädelt und abgeschlossen, und Google + auf Vordermann gebracht. Zwar verfügt das Netz "nur" 100 Millionen Nutzer, doch die Börse hat den Kurs des Google-Chefs goutiert: Das Papier notierte vor kurzem auf seinem Allzeithoch.

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Entscheidungsspielräume sind für die Motivation zentral, wie die Global Workforce-Studien der Beratungsgesellschaft Towers Watson immer wieder belegen. Deren Quintessenz lautet: Chefs sollten ihre Mitarbeiter machen lassen, statt allzu viel zu kontrollieren. Sie sollten fordern statt verführen. Je größer die Freiheit der Beschäftigten und je höher der damit verbundene Anspruch an die Mitarbeiter, desto besser werden die Stimmung im Büro und die Arbeitsergebnisse sein. Psychologen nennen dies des Pygmalion- oder Rosenthal-Effekt: Die positiven Erwartungen eines Lehrers oder Vorgesetzten haben einen positiven Einfluss auf die Leistungen des Schülers oder Mitarbeiters.

Wer geschätzt wird, arbeitet motivierter

Das Schlimmste was ein Chef tun kann, um die Motivation und vor allem die Loyalität eines Mitarbeiters zu zerstören, ist ihm zu signalisieren: Sei froh, dass Du hier arbeiten darfst. Wer glaubt, dass der Erhalt des Arbeitsplatzes allein schon ein Leistungsanreiz sei, der kündigt seinem Mitarbeiter den „psychologischen Arbeitsvertrag“, den dieser nur so lange für gültig betrachtet, wie er sich nicht als Gnadenbrotempfänger behandelt sieht.

Solch ein Mitarbeiter identifiziert sich nicht mehr mit seiner Firma und kündigt bei erstbester Gelegenheit auch den tatsächlichen Arbeitsvertrag. Wenn ein Chef es schafft, dass keiner seiner Mitarbeiter innerlich kündigt, hat er wahrscheinlich schon ziemlich viel erreicht.