Doch leider kann man da nicht groß eingreifen, denn es gibt für diese Situation weder eine goldene Mitte noch eine Schwarz-Weiß-Lösung. Der Neue steht mit einem Viertelbein im Haifischbecken, und in dieser Lage verfehlen Tipps für Solotänzer den konkreten Adressaten. Als Höhepunkt ihrer sinnfernen Coaching-Sessions wenden sich die Jobconsulter gerne profanen Aspekten zu und skizzieren, wie man richtig Einstand feiert, Sekt oder Selters auffährt oder gleich alle zum Tabledance einlädt.
Drehen wir den Spieß um: Wieso übernehmen diesen Einstand eigentlich nicht die Kollegen? Da könnte doch jeder mal einen Euro lockermachen, denn so ließe sich zusammen ein Blumenstrauß binden, der den Neuen auf seinem Schreibtisch begrüßt, versehen mit einer von allen unterschriebenen Karte. Man muss ja nicht gleich einen Firmenchor präsentieren, der mit dem Luthergospel "Bis hierher hat mich Gott gebracht" (1685) auftrumpft. Was bei jeder noch so öden Grillparty gang und gäbe ist, scheint im Arbeitsleben außer Kraft geraten zu sein; nämlich einem Dazugestoßenen zu zeigen, wo sich, symbolisch gesprochen, Garderobe, Kühlschrank und Toiletten befinden.
Wie Sie mit neuen Mitarbeitern umgehen
Bieten Sie sich dem Neuen unaufdringlich an, fragen Sie ihn, ob er Hilfe braucht, und passen Sie sich fürs erste seinem Bedürfnis an.
Quelle: "Unter Kollegen. 44 Überlebensstrategien fürs Büro" von Wolf Reiser , 223 Seiten, Beltz 2015, 19,95 Euro, ISBN: 978-3-407-36601-6
Helfen Sie ihm bei den grundsätzlichsten Dingen und verzichten Sie bei der Beschreibung der Abteilungen und Netzwerke auf Urteile, Bewertungen, Insidergerüchte und Firmenklatsch.
Lassen Sie auch simple und nervende Fragen zu; ein handelsüblicher Neukollege kann am Tag 1 nur so agieren.
Überfrachten Sie den Kollegen am Anfang nicht mit zu vielen Details, Fachinfos und zweitrangigen Punkten. Bieten Sie ihm ein überschaubares Wissen an.
Helfen Sie ihm im zweiten Schritt, den firmenimmanenten Unterschied zwischen geschriebenen und tatsächlichen Spielregeln zu erkennen.
Als Ergänzung zum Mentor sollte sich zeitnah zum Tag eins der Chef von sich aus melden – am besten außerhalb der Firmenräume, um seine konkreten Erwartungen zu formulieren, das Betriebsklima aus seiner Sicht zu beschreiben, auf mögliche Fallen hinzuweisen und allgemeine Orientierung zu geben.
Um diesen Einarbeitungsprozess dauerhaft zu garantieren, lässt sich eine Basisbroschüre, auch als aktualisierbare PDF, erstellen, die die internen Abläufe grundsätzlich definiert.
Es spricht nichts dagegen, allen Mitarbeitern per Rundmail mitzuteilen, wer wann warum neu dazu stößt, und dabei auch die Erwartung zu äußern, den Neuen mit offenen Armen zu empfangen.
Es ist zudem recht befremdlich, dass sich nur ganz selten die Chefetage hergibt, entweder sich selbst oder einen Mentor abzubestellen, der sich den ersten Tag über – oder auch länger – ausschließlich um den neuen Mitarbeiter kümmert; ihm zum Beispiel das Computernetzwerk erklärt, die einzelnen Abteilungen in ihrer Bedeutung schildert oder einfach sagt, wie und wohin hier der Hase läuft.
Es weiß doch jeder Globetrotter, dass man am besten und klügsten mit einem einheimischen Führer durch ein fremdes Land reist. Wir alle nehmen diese touristischen Dienste doch gerne in Anspruch rund um den Dornbusch des Sinai oder im Dschungel von L.A. Warum lässt also ein Heimteam den neuen Mitarbeiter so oft im Trüben fischen oder auch schadenerfreut gegen die Wand fahren? Wo ist da der Lerneffekt? Wo ist da der Lustgewinn? Es ist doch das Merkmal einer erstklassigen Firma, dass sie den Neuen an die Hand nimmt und ihn sachlich wie emotional einführt.
Auch ist es wesentlich besser, wenn dies ein Kollege macht und nicht die Führung, denn als Neuer am Tag 1 im Blickfeld der Alteingesessenen mit dem Boss Händchen haltend durch die Hallen zu tänzeln, ist eine schlechte Botschaft. Eine Firma mit Format überlässt eine solche Einarbeitung allerdings nicht x-beliebigen Mitarbeitern, die eventuell aus ihrem Frust, ihrer Isolation oder ähnlichen Motiven heraus die Neuen unter ihre Fittiche nehmen und sie mit shakespearscher Intriganz verwirren.
Das sogenannte Onboarding sollte weitgehend emotionsfrei geschehen und sich durch neutrales Darstellen eines Betriebs auszeichnen. Menschenkenntnis, Durchsetzungskunst und Respekt muss der Neue allerdings selbst aufbringen. Wenn er zum Beispiel
während der Besichtigung neugierig fragt: "Sagen Sie mal, wie viele Leute arbeiten denn genau bei Ihnen?" und der Mentor darauf antwortet: "Ich denke mal knapp 40 Prozent", dann ist das Eis gebrochen und die erste Humorprüfung bestanden.
Die Chefetage sollte dagegen zur Kenntnis nehmen, dass 80 Prozent der neuen Kollegen am Ende des ersten Tages bereits fühlen oder wissen, ob sie hier bleiben werden. Wenn man sie also nicht nur zum Staubsaugen einstellen will, dann sollte man die Willkommenskultur hierzulande wesentlich optimieren.
Es ist schon verwunderlich, dass gerade unsere Topkonzerne immense Summen für Headhunter, Werbung, Personalabteilungen und Auswahlverfahren investieren, um dann, an eben jenem Tag 1, den Neuen wie bestellt und vergessen in den Fluren herumstehen lassen; Handschlag, Schulterklopfen, "Wird-schon" und rein ins kalte Wasser. Ein solcher Stil geht oft Hand in Hand mit ökonomischem Schwachsinn; nämlich genau dann, wenn man, was oft geschieht, die ersten Reaktionen, kritischen Fragen und ehrlich-naiven Einlassungen des Neuen als forsche arrogante Einmischung auslegt und ihm eine anfängliche Zurückhaltung nahelegt. Denn der Input eines Neuen, die Meinung eines frischen und von jeder Betriebsblindheit befreiten Kollegen ist viel mehr wert als all die teuren Dossiers tiefgekühlter McKinsey-Controller.
