Regel drei: Konkretes Verhalten kritisieren
Für Führungskräfte ist es zudem wichtig, Kritik möglichst konkret und beispielhaft an Situationen zu beschreiben. Verallgemeinerungen führen zu einer Abwehrreaktion des Kritisierten. Dazu braucht es die sogenannten ZDFs, also Zahlen, Daten und Fakten. Dabei sollten auch die möglichen Auswirkungen des Verhaltens zum Beispiel auf den Kunden oder das Team sollten beschrieben werden. "Hat die Führungskraft ihre Punkte klar dargestellt, ist wichtig, dass der Mitarbeiter Gehör für seine Sichtweise erhält", sagt Hofbauer.
Dies sei deshalb wichtig, damit die Führungskraft seine Perspektive mit der seines Mitarbeiters abgleicht, um eventuell neue Informationen zu erhalten oder auch berechtigte Gründe seines Gegenübers für sein Verhalten zu erhalten, wie beispielsweise unzureichende Informationen über Rahmenbedingungen.
Regel vier: Vereinbaren Sie Maßnahmen für die Zukunft
"Danach sollten beide Perspektiven abgeglichen und überprüft werden, inwieweit ein Konsens beziehungsweise Dissens vorhanden ist. Im letzten, besonders wichtigen, Schritt werden konkrete Ziele und Maßnahmen vereinbart, was erreicht beziehungsweise verändert werden soll, damit sich der Sachverhalt beziehungsweise das Verhalten des Mitarbeiters entsprechend verändert", sagt Hofbauer. "Die Führungskraft, also in den allermeisten Fällen der/die Kritisierende, sollte alles daran setzen, dass das Kritikgespräch im Idealfall im besten Fall motivierend, mindestens aber gesichtswahrend verläuft.
So werden Sie in Ihrem Unternehmer zum Konfliktlöser
Der unternehmensinterne Konfliktmoderator sollte professionell trainiert sein. Die Lektüre von Fachtexten zum Konfliktmanagement kann hilfreiche Impulse liefern. Sie kann aber eine professionelle Qualifikation nicht ersetzen. Als Konfliktmoderator ist es entscheidend, auch die psychischen Prozesse des Konfliktes zu erkennen und zu berücksichtigen. Wer das nicht kann, muss sich entweder weiterbilden oder einen externen Experten beauftragen.
Quelle: Institut für Konfliktmanagement und Führungskommunikation (www.ikuf.de).
Der Vorteil eines unternehmensexternen Konfliktmoderators ist, dass dieser in den meisten Fällen ein größeres, fachspezifisches Know-how hat und in der Begleitung von Konfliktmoderationsprozessen geübter ist. Außerdem wird eine externe Person eher als überparteilich wahrgenommen – und nicht als „verlängerter Arm“ der Geschäftsführung. Dies ist unter anderem bei der Moderation von Konflikten zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern relevant.
Es ist wichtig, wie der Anlass einer Konfliktmoderation kommuniziert wird – insbesondere wenn die Mitwirkung der Streitenden nicht freiwillig ist. Stellen Sie keine Problembeschreibungen in den Vordergrund, sondern positive Ziele des Konfliktmoderationsprozesses, für deren Erreichen sich Mitmachen und auch Anstrengungen lohnen.
Setzen Sie sich in Ihrem Unternehmen für eine konstruktive Fehler-Kultur ein, die Fehler nicht als Schuldfrage behandelt, sondern als Möglichkeit zur Weiterentwicklung. Sie verhindern dadurch, dass Konflikte von Führungskräften „unter den Teppich gekehrt werden“ und die Illusion eines konfliktfreien Unternehmens entsteht.
Wenn Führungskräfte ihren Mitarbeitern Rückmeldungen über deren Leistungen geben, sind dies Situationen, die leicht zu Konflikten führen können. Bilden Sie Ihre Führungskräfte in der Feedback-Kommunikation fort, damit diese konfliktvorbeugend und auch deeskalierend handeln können.
"Hierzu gehört natürlich auch eine gewisse Erfahrung und Menschenkenntnis", ergänzt Völkel-Kitzmann. Gerade wenn es um das Äußern von Kritik geht, haben viele Führungskräfte damit ein Problem - dabei zählt es unweigerlich zu ihren wichtigsten Aufgaben. Denn nur so können sich Mitarbeiter weiterentwickeln und verbessern.
Über kurz oder lang werden es die Mitarbeiter auch danken, nämlich dann, wenn sie verstehen, dass es auch vom Chef Mut erfordert, zu kritisieren. Denn letztlich ist die Situation für beide unangenehm. Umso besser, wenn das Gespräch gesucht wurde, denn das bedeutet nicht zuletzt auch, dass weiterhin Interesse an einer Zusammenarbeit besteht.
