Führungskultur: Mut zur Fehlbarkeit – wie demütige Führung neue Ideen freisetzen kann
Ein Meeting, eine Präsentation, ein klarer Plan. Und dann kommt eine kritische Nachfrage – sachlich, aber trotzdem unerwartet. Die eigenen Ideen werden hinterfragt. Was jetzt? Abwehren? Sich angegriffen fühlen? Übergehen? Oder innehalten, zuhören und möglicherweise sogar die eigene Position revidieren?
In solchen Momenten zeigt sich eine Fähigkeit, die in der Welt der Führungskräfte noch unterschätzt wird: intellektuelle Demut. In der Wissenschaft wird nur vom Wort Demut gesprochen: „Das Wort hat hier eine sehr positive Konnotation, das ist eine Charakterstärke, eine Tugend“, so der Christoph Seckler, Professor für Entrepreneurial Strategy an der ESCP Business School.
Im Grunde geht es bei dem Begriff darum, sich der eigenen Fehlbarkeit bewusst zu sein und anzuerkennen, dass man nicht alles weiß. Intellektuell bezieht sich dabei auf die eigenen Haltungen, Überzeugungen und Denkweisen. Im Kern beschreibt der Begriff ein nicht-bedrohliches Bewusstsein für die eigene Fehlbarkeit: zu erkennen, dass das eigene Wissen begrenzt ist. „Denn das bedeutet, dass wir Räume schaffen, wo wir mehr lernen dürfen, wo wir unsere Meinung ändern dürfen“, erklärt Nora Dietrich, Psychotherapeutin und strategische Beraterin. „Intellektuell“ bezieht sich dabei auf die kognitive Ebene – also auf Haltung, Überzeugungen und Denkweisen.
In der Realität stellt sich dies – besonders für Menschen in Führungspositionen – oft als schwierig heraus. Schließlich basiert ihre Rolle meist auf lang erarbeiteter Expertise. Fehler zuzugeben und seine Meinung zu überdenken, galt daher in der Führungsetage lang als Schwäche.
Fehlende Fehlerkultur in Unternehmen
Das lässt sich auch an Daten ablesen: Laut einer Studie von EY aus dem Jahre 2023 gaben 64 Prozent der befragten Führungskräfte an, in den vergangenen zwei Jahren eigene Fehler gar nicht oder nur teilweise eingestanden zu haben. Besonders deutlich zeigt sich das in der Finanzbranche: Dort hielten 82 Prozent der Führungskräfte ihre Fehlschläge ganz oder zumindest teilweise zurück.
Die Folgen: Die Hälfte der Befragten sieht dadurch die Innovations- und Wettbewerbsfähigkeit ihres Unternehmens gefährdet. Ebenso viele befürchten, dass vertuschte Fehler zu handfesten Skandalen werden können. 44 Prozent warnen vor einer wachsenden Demotivation in der Belegschaft. Und nicht zuletzt leidet auch die Arbeitgeberattraktivität.
Eine gute Fehlerkultur ist also wichtig – und intellektuelle Demut spielt dabei eine zentrale Rolle. Lange galt in der Psychologie und Managementforschung vor allem Selbstwirksamkeit – also der Glaube an die eigene Fähigkeit, mit schwierigen Situationen gut umgehen zu können – als entscheidender Faktor. Doch: „Was wir dann irgendwann in Studien gesehen haben, ist, dass Demut potenziell sogar einen stärkeren Effekt hat“, so Seckler.
Denn wer demütig ist, könne Fehler als hilfreiches Feedback annehmen, statt defensiv zu reagieren. Und genau das ist die Grundlage für eine gesunde Fehlerkultur – diese umfasst fünf zentrale Aspekte: Fehler werden korrigiert, antizipiert, bewusst riskiert, es wird daraus gelernt und offen darüber informiert. Wer so mit Fehlern umgehe, schaffe ein Klima, in dem Entwicklung und Innovation möglich sind, erklärt der Professor.
Positive Auswirkungen auf das Unternehmen
Das kann sich positiv auf die Unternehmenskultur- und Profitabilität auswirken: „Es gibt zwei Studien, die eindrücklich zeigen, dass demütige CEOs positive Effekte auf ihre Top-Management-Teams haben – und diese Wirkung strahlt auf die gesamte Unternehmensperformance aus“, so Seckler. Solche Zusammenhänge sind mittlerweile gut erforscht – und auch messbar: In der Managementforschung wird Demut häufig mit standardisierten Skalen erfasst.
Dabei werden entweder die Führungskräfte selbst oder deren Teammitglieder befragt. Typische Fragen lauten zum Beispiel: „Holt Ihre Führungskraft aktiv Feedback ein?“, oder „Gibt sie eigene Fehler offen zu?“ Auch Unternehmensperformance lässt sich erfassen – etwa anhand von Gewinn, Rentabilität oder Umsatz. Die Ergebnisse zeigen, wo Führungskräfte eher demütig sind, verbessert sich häufig auch die Profitabilität des Unternehmens.
Der Grund ist einfach: Die demütige Haltung wird von den Führungskräften ins Team getragen. Das fördert Zusammenarbeit, gemeinsame Zielorientierung und einen offenen Umgang mit Fehlern. Gerade letzteres ist entscheidend – denn wie auch die Forschung zur Fehlerkultur zeigt, ist ein konstruktiver Umgang mit Fehlern ein zentraler Erfolgsfaktor für Unternehmen.
„Wenn ich merke, der Chef ist auch nur ein Mensch, der sich verletzlich zeigt, dann schafft das eine Form von Nähe. Weil wir uns in dieser Verletzlichkeit treffen“, so Psychotherapeutin Dietrich. Sie betont, dass genau diese Haltung psychologische Sicherheit schafft. Gleichzeitig werde Augenhöhe ermöglicht, etwa wenn sich Führungskräfte nicht zu schade seien, „sich auch mal die Hände schmutzig zu machen“.
Psychologische Sicherheit ist ein wichtiger Faktor in einer guten Fehlerkultur. Es beschreibt das gemeinsame Grundgefühl in einem Team, dass man sich offen äußern kann, ohne negative Konsequenzen fürchten zu müssen. Ebenso wichtig sind klare, aber realistische Leistungsstandards. Nur wenn Ziele eindeutig und erreichbar sind, lässt sich ein Fehler klar identifizieren. Hohe Standards motivieren zudem, neue Wege zu gehen und potenzielle Fehler proaktiv zu antizipieren.
Intellektuelle Demut lässt sich erlernen
Doch wie lässt sich die intellektuelle Demut konkret als Führungsperson erlernen? Für Psychotherapeutin Nora Dietrich beginnt der Prozess mit Selbstreflexion: Wie demütig bin ich wirklich? Bin ich schon offen für andere Sichtweisen – oder denke ich, meine eigene Meinung ist immer die richtige? Ein erster Schritt zur Erkenntnis kann hier der Test „The Intellectual Humility Test“ von Shane Snow sein.
Dieser misst vier zentrale Dimensionen intellektueller Demut: den Respekt vor anderen Standpunkten – also die Fähigkeit, auch abweichende Meinungen anzuerkennen und zu respektieren. Die Freiheit von intellektueller Überheblichkeit, was bedeutet, dem eigenen Wissen nicht blind zu vertrauen.
Die Trennung von Ego und Intellekt – also dass Kritik an einer Idee nicht als persönliche Kränkung verstanden wird. Und schließlich die Bereitschaft zur Revision: die Offenheit, die eigene Meinung zu überdenken, wenn es neue, möglicherweise bessere Argumente gibt.
Selbstreflexion als wichtiger Hebel
Selbstreflexion ist dabei wohl der wichtigste Hebel: „Wir sind leider weniger selbst reflektiert, als wir denken“ sagt Dietrich. Um das zu lernen, muss man sich regelmäßig spiegeln, nicht nur alleine, sondern auch im Austausch mit anderen. Als konkretes Tool empfiehlt Dietrich Journaling, also das Aufschreiben eigener Gedanken und Erfahrungen.
Doch genauso wichtig sei es, sich bewusst kritisches Feedback einzuholen – vom Team oder von Menschen, „die einem gutes wollen“, wie die Psychologin sagt. Dabei sollte man Beispielweise Präsentationen oder Texte an bestimmte Menschen schicken, die einem ehrliches und konstruktive Kritik geben. „Daran kann man wachsen“, so Dietrich.
Gerade für Führungskräfte sei es manchmal schwierig, sich dieses Feedback einzuholen, denn sie sitzen oft in einem Feedback-Vakuum. Die Rückmeldung bleibt hier aus, weil andere Angst vor negativen Konsequenzen haben. Führungskräfte können daran arbeiten, diese Lücke aktiv zu schließen.
Außerdem kann in Teammeetings die Devil‘s Advocacy-Technik angewandt werden – hier übernimmt einer die Rolle des „Advocatus Diaboli“ (Anwalt des Teufels) und kritisiert alle Ideen, selbst wenn er selbst nicht davon überzeugt ist.
So können jedoch neue Ideen entstehen. Ebenso hilfreich kann es sein, die Retroperspektive einzunehmen: „Hier kann man schauen, was hätten wir anders machen müssen, wo lagen Fehler?“, erklärt die Psychotherapeutin. So könne man lernen, dass es völlig normal ist, über das zu sprechen, was nicht gut ist und auch intellektuell wachsen.
Ein besonders wichtiger Tipp für Führungskräfte ist außerdem, das Meeting nicht mit bereits getroffenen Entscheidungen und der eigenen zu Meinung starten, sondern zunächst das übrige Team sprechen zu lassen. Damit gibt man als Führungskraft den Raum, dass andere Argumente und Meinungen fallen können: „Wird der Raum mit der Meinung der Führungskraft direkt zu Beginn geprägt, traut sich oft keiner mehr etwas gegenteiliges zu sagen”, so Dietrich.
Auch Künstliche Intelligenz kann helfen
Ein weiterer hilfreicher Tipp: Künstliche Intelligenz einbinden. Von Tools wie ChatGPT oder ähnlichen KI-basierten Plattformen lässt sich einfach eine andere Perspektive oder gegenteilige Meinung einholen.
Professor Seckler betont, wie wichtig es ist, in Deutschland eine bessere Fehlerkultur zu etablieren: „Wir sind zu fehlerintolerant. Dadurch entstehen viele Regeln und Bürokratie, und alle wollen sich immer nur perfekt präsentieren.“ Indem Führungskräfte aber bereit sind, Fehler einzugestehen und ihre Meinungen zu hinterfragen, können sie nicht nur das Vertrauen ihrer Teams gewinnen, sondern auch die Innovationskraft und Flexibilität ihres Unternehmens fördern.
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