Karriereleiter : Kein wildes Gefeilsche! So verhandeln Sie friedlich nach dem Harvard-Konzept

Am Ende trifft man sich in der Mitte? Nein! Mit unhaltbaren Positionen in Verhandlungen zu gehen, verhindert ehrlichen Austausch. Wie Sie besser verhandeln.

Am Ende trifft man sich in der Mitte? Nein! Mit unhaltbaren Positionen in Verhandlungen zu gehen, verhindert ehrlichen Austausch. So verhandeln Sie besser.

Foto: imago images

Vor vielen Jahren waren wir mit der ganzen Familie in Marokko im Urlaub: meine Schwester, meine Eltern und ich. Da kam am Strand ein fliegender Händler vorbei, der ein Strandtuch in der Hand hielt, das meiner Mutter gefiel. Sie stand auf, klopfte sich den Sand von den Beinen und fragte den Händler: „Wie viel?“

Der kleine drahtige Mann, der die europäische Art der starren Preisangaben gekannt haben musste, fragte gut gelaunt: „Mit oder ohne feilschen?“

Meine Mutter wollte sich diesen aufregenden Ausflug in nordafrikanische Gepflogenheiten nicht nehmen lassen, überwand sich und sagte fröhlich: „MIT!“

Der Händler sagte: „30 Euro.“

„Was? Nä!“, rief meine Mutter empört, drehte sich in einer Sandpirouette um 180 Grad und stapfte zurück zu ihrer Liege. Da half es auch nichts, dass der Händler ihr nachrief: „Aber Sie haben doch gesagt: MIT feilschen!“

Was war in diesem Verhandlungsgespräch schiefgegangen? Antwort: Trotz des Wissens, dass der erste Aufschlag nicht das letzte Wort gewesen war, sondern eine offen unehrliche Positionierung, konnte meine Mutter ihre Abneigung über diese aus ihrer Sicht völlig überzogene Forderung nicht schnell genug überwinden. Ihr war der Händler in diesem Moment schlagartig unsympathisch geworden. Sie war misstrauisch. Ohne dass ihm der Vorwurf der Unverschämtheit zu machen war. Er hatte sich nur an die Tradition gehalten, am Anfang haltlos zu überziehen.

Nun zeigt diese kleine, eigentlich ja ganz witzige Anekdote keine alltägliche Verhandlungssituation in der westlichen Welt und meine Mutter ist in dieser Sache ganz und gar kein Profi und behauptet auch nicht, eine zu sein. Aber die Geschichte zeigt doch: Es ist für eine erfolgreiche Verhandlung durchaus von Relevanz, dass eine Vertrauensbasis entsteht.

Und so viel anders als am Strand von Agadir läuft es in vielen Verhandlungen in deutschen Konferenzräumen auch nicht ab. Da werden unhaltbare Maximalforderungen gestellt, weil allen klar ist, dass die Gegenseite ihrerseits aberwitzig überziehen wird. Mit anderen Worten: Beide Seiten starten mit unehrlichen Positionen.

Feilschen: Die Anbahnung des Geschäfts startet mit einem offenen Fake

Und alle Beteiligten wissen es. So betrachtet kann das nicht gut sein. Beim Feilschen passiert aber vor allem eines: Wir verhandeln nicht nur über die Sache. Wir verhandeln unausgesprochen auch oft über das Wie des Verhandelns. Wie wir dabei miteinander umgehen. Und da geht es um das Zwischenmenschliche. Das Blöde ist, dass das nicht offen angesprochen wird. Sondern eben auf der Metaebene mitläuft.

Die großen Karriere-Irrtümer

Der Erfahrungs-Irrtum

Viele ambitionierte Menschen verlassen sich auf logisch erscheinende Theorien, die nur auf Erfahrungen Einzelner basieren. Natürlich gibt es auch nützliches Erfahrungswissen, aber ohne psychologische Reflexion und systematische Aufbereitung bleibt es Einzelwissen.

Der Mentoren-Irrtum

Beim Mentoren-Prinzip fördern erfolgreiche Top-Manager ihre jüngeren, unerfahrenen Kollegen. Der Mentor will dem Mentee nach bestem Wissen und Gewissen sagen, „wo es lang geht“. Ist der Mentor gut, schrumpft das Wissensgefälle nach kurzer Zeit – und damit auch die Wichtigkeit des Mentors. Dieser wird dann oft wütend und eifersüchtig und ist versucht, die Karriere seines Schützlings zu hemmen.

Der Feedback-Irrtum

Es ist eine verbreitete, aber falsche Annahme, dass Chefs offene und konstruktive Kritik benötigen, um besser zu werden. Denn diese wirkt sich oft desaströs auf die Karriere des Kritisierenden aus. Zumindest unbewusst will sich kein Chef Kritik anhören, schon gar nicht in seiner Position.

Die Unterschätzung positiver Resonanz

Es ist die Haltung des Gebens, die zum Erfolg und damit zur Karriere führt. Auch als unerfahrener Mitarbeiter kann man seinem Mentor etwas „geben“. Anstatt eine Beziehung zu seinem Mentor anzustreben, in der man nur selbst profitieren will, macht man seinem Vorbild Komplimente, zeigt seine Bewunderung und bittet um Rat und Hilfe.

Der Leistungs-Irrtum

Man muss nicht unbedingt mehr im Unternehmen arbeiten, wenn man höherwertige Positionen im Unternehmen erreicht. Top-Manager müssen vor allem die Verbindung zwischen der eigenen beruflichen und privaten Person intensivieren und als Persönlichkeit auf das Unternehmen wirken und dieses repräsentieren.

Der Dringlichkeits-Irrtum

Karrieren hängen nicht von einzelnen Situationen ab, sondern entwickeln sich über einen langen Zeitraum. Bei Entscheidungen unter Zeitdruck ist es unerlässlich, innezuhalten. Je länger sie pausieren, ohne nachzudenken, umso unwahrscheinlicher ist eine Fehlentscheidung.

Der Talent-Irrtum

Talent ist zu vernachlässigen, wenn alle anderen Dimensionen für eine Karriere – wie das Streben nach höchstem Können und eine stabile Psyche – stimmen.

Der Statistik-Irrtum

Die individuelle Karriere folgt keiner Normalverteilung. Für sie gibt es keine berechenbare Wahrscheinlichkeit. Die realen Einflussgrößen sind Widerstände und Krisen, die zu bestehen sind und an denen man wachsen kann.

Der Zufalls-Irrtum

Wer das System Karriere nicht durchschaut, hält die Erfolge seiner Karriere für Zufall. Es ist jedoch nicht Glück, sondern der autonomer Wille der Ambition – also harte Arbeit unter der Regie seiner Ziele.

Bei unserem Beispiel mit meiner Mutter am Strand wird so die überzogene Preisforderung als Kränkung aufgefasst. Tenor: Für wie blöd hält der mich eigentlich? Weil also neben den Sachfragen einer Verhandlung so viel Zwischenmenschliches mitschwingt, hängt Ihre Verhandlungsstrategie beim Feilschen automatisch davon ab, wie viel Bedeutung Sie dem Zwischenmenschlichen geben und was Ihnen dabei wichtig ist.

Sind Sie etwa ein sanfter Verhandler, weil es Ihnen vor allem darauf ankommt, sich weiterhin gut mit dem Verhandlungspartner zu verstehen, würden Sie womöglich Zugeständnisse machen, allein um die Beziehung zu pflegen. Sie geben Ihre Positionen auf, um mit einer Einigung das Verhältnis zwischen Ihnen beiden zu schonen.

Treffen Sie dann auf einen harten Feilscher, der von Ihnen regelrecht Zugeständnisse verlangt, um Ihr Freund zu bleiben, und der unnachgiebig ist, weil ihm das Verhältnis zu Ihnen weniger wichtig ist, als der Sieg in der Verhandlung, dann haben Sie in der Sachfrage schon verloren.

Beim Feilschen verliert der Menschenfreund

Und auch das kann ja nicht gut sein. Deshalb haben Roger Fisher und William Ury schon Anfang der 80er-Jahre einen Ansatz entwickelt, der als das Harvard-Konzept heute als der Klassiker der Verhandlungsstrategien gilt.
Ziel des Konzepts ist es, dass beide Seiten ihre Interessen friedlich und konstruktiv zu einer Win-Win-Lösung führen. Eben nicht als billiger Kompromiss irgendwo in der Mitte, sondern bei maximalem Nutzen für beide Seiten UND bei einer gleichbleibend guten zwischenmenschlichen Beziehung am Ende.

Das Harvard-Konzept: Wie funktioniert das?

Das klappt laut Fisher und Ury am besten, wenn folgende vier Bedingungen eingehalten werden:

1. Behandeln Sie die Sachfragen der Verhandlung und die an der Verhandlung beteiligten Menschen getrennt voneinanderWichtig: Das bedeutet nicht, dass das Zwischenmenschliche egal ist. Im Gegenteil. Aber es ist unheimlich befreiend zu erkennen, dass die Verhandlung in der Sache dann keine Aussage über das persönliche Verhältnis der Verhandler beinhaltet.
   Einfach gesagt: Sie müssen so etwa dem Gegenüber nicht im Preis entgegenkommen, um dessen Gesicht zu wahren, wenn geklärt ist, dass eine hohe Preisforderung kein Ausdruck von Respektlosigkeit ist, sondern andere Gründe hat, nämlich Sachgründe wie unerwartet hohe Produktionskosten etc.
2. Legen Sie den Fokus auf die Interessen der Beteiligten und nicht auf ihre PositionenWenn die Verhandlungspartner vorab Positionen definieren („Ich erwarte für die Leistung 100.000 Euro“), dann bedeutet ein Abrücken im Sinne eines Kompromisses, die Position zu verlassen („Okay, 75.000 Euro.“). Man kann zum Schluss kommen: „Wenn du deine Position kassierst, kann sie ja nicht sonderlich belastbar gewesen sein.“Konzentrieren Sie sich aber auf Interessen („Ich möchte mit mindestens 10 Prozent Rendite hier rausgehen, sonst kriege ich den Deal intern nicht durch“), schaffen Sie Vertrau-en und eine solide Verhandlungsgrundlage.
3. Erarbeiten Sie (gemeinsam) mehrere Entscheidungsoptionen zur AuswahlDies entlastet beide Seiten vom Entscheidungsdruck nach dem Motto „Friss oder stirb“, schont die Nerven und die persönliche Beziehung.
4. Legen Sie objektive Kriterien für die Beurteilung des Verhandlungsergebnisses festDas verhindert Streit durch Meinungsverschiedenheiten bei der Beurteilung des Ergebnisses.

So! Am spannendsten und sicher auch am wichtigsten für den Verhandlungsalltag von den meisten von Ihnen, finde ich Punkt 1. Trennen Sie die Sachfragen von den menschlichen Bedürfnissen. Und vernachlässigen Sie dabei nicht die menschlichen Bedürfnisse. Wenn Sie verstehen, wie Ihr Verhandlungspartner tickt, wenn es Ihnen gelingt, zu denken und zu fühlen wie er, dann werden Sie ihm die besten Angebote unterbreiten können. Weil die ihm in der Sache und menschlich am befriedigendsten vorkommen. Je besser Sie ihn emotional glücklich machen, desto weniger müssen Sie in der Sache Entgegenkommen zeigen, ohne die Gegenseite zu enttäuschen.

Wie das geht, dazu demnächst hier mehr. Nein, nicht jetzt! Hören Sie bitte auf zu feilschen.

Lesen Sie auch: So verhandeln Chefs erfolgreich, obwohl der andere am längeren Hebel sitzt