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ALDi Brüderlich vereint

Mit der Vorliebe der Deutschen, vor allem Lebensmittel so günstig wie nur möglich einzukaufen, sind die Aldi-Gründer Theo und Karl Albrecht zu den reichsten Männern Deutschlands geworden. 

Langsam rollt die dunkle S-Klasse-Limousine auf den Parkplatz des Rewe-Marktes der sauerländischen Kleinstadt Attendorn. Während der Fahrer sitzen bleibt, steigt aus dem Fond des Wagens ein großgewachsener, hagerer, weißhaariger älterer Herr mit dunklem Anzug, weißem Hemd und Schlips, fragt eine Passantin nach dem Aldi-Markt und macht sich auf den kurzen Fußweg. 

„Mein Name ist Albrecht, Theo Albrecht“, stellt er sich einer Mitarbeiterin der Aldi-Filiale vor. Die Verkäuferin hat keinen blassen Schimmer, wen sie vor sich hat, hält den freundlichen älteren Herrn für einen Kunden, stellt sich ihrerseits vor und plaudert mit ihm. Der Gründer des Essener Discountimperiums kennt diese Situation, erklärt, wer und was er ist und hält der verdutzten Mitarbeiterin seinen Personalausweis unter die Nase. Von da an weicht sie nicht mehr von seiner Seite. 

Der Senior inspiziert den Laden. Er moniert ein paar leere Kartons, das brennende Licht im Lager und im Büro des Filialleiters, obwohl sich dort niemand aufhält, trägt sich ins Besucherbuch ein und fragt nach dem Weg zur nächsten Aldi-Filiale. Nach einer Viertelstunde ist der Spuk vorbei. 

Kaum einer der knapp 40 000 Aldi-Mitarbeiter hat Theo und seinen Bruder Karl Albrecht jemals zu Gesicht bekommen. Bis heute gab es nur Fotos der Senioren, die knapp 20 Jahre alt waren. Seit der Entführung von Theo im Jahr 1971 ist der Albrecht-Clan doppelt auf der Hut. Im Essener Nobelvorort Bredeney verschanzen sich Karl, 83, Theo, 81, und ihre Söhne Karl jr., Theo jr. und Berthold hinter meterhohen Mauern und Hecken – überwacht von hochmodernen Infrarotbewegungsmeldern und Überwachungskameras. 

Theo und Karl gehören zu den reichsten Menschen auf diesem Planeten. Das amerikanische „Forbes“-Magazin schätzt das Vermögen der Brüder auf 25,6 Milliarden Dollar, gleich hinter dem von Microsoft-Gründer Bill Gates (40,7 Milliarden) und Investmentguru Warren Buffett (30,5 Milliarden Dollar). Seit 1992 hat sich ihr geschätztes Vermögen verfünffacht. 

Und es dürfte sich weiter rasant vermehren. Denn nun holen die geizigen Brüder zu weiteren Schlägen gegen die Wettberwerber aus. Vor rund drei Wochen hat Aldi Nord testweise mit dem Verkauf von vorverpacktem Frischfleisch wie Gehacktes oder Schnitzel begonnen. In Kürze dürften auch die Verträge mit Kreditinstituten unter Dach und Fach sein. Dann kann der Aldi-Kunde zumindest größere Beträge wie für Computer, Fernseher oder Fahrräder mit seiner EC-Karte bezahlen. 

Oder seine Urlaubsreise. Denn auch in dieses lukrative Segment soll Aldi angeblich seine Fühler ausgestreckt haben. Der so genannte Direktvertrieb von Reisen boomt, und Aldi wird dieses Geschäft kaum Konkurrenten wie Tengelmann, Tchibo oder Aral überlassen. 

Obwohl Karl (Aldi Süd) und Theo (Aldi Nord) Albrecht ihr Unternehmen schon Anfang der Sechzigerjahre teilten und seitdem getrennte Wege gehen, werden die Unterschiede kaum wahrgenommen. Beide Discountketten firmieren unter demselben Namen, verfolgen ähnliche Konzepte, und die geografische Teilung führte dazu, dass jeder Kunde in seiner Stadt immer nur einen Aldi hat, eben Nord oder Süd – wenn er nicht gerade unmittelbar an der Demarkationslinie wohnt, die sich von der holländischen Grenze quer durch Nordrhein-Westfalen und Hessen zieht. 

Erst seit der Süden, der sein Filialreich von Mülheim an der Ruhr aus regiert, nicht länger mit den Kollegen aus Essen in einen Topf geworfen werden wollte, grenzt er sich seit Anfang 2000 plakativ mit dem Zusatz „Süd“ auf Plastiktüten, Firmenlogos, Handzetteln, Stellenanzeigen und Lkws ab. 

Ein Blick in die Bilanzen zeigt die unterschiedliche Leistungskraft der beiden Billigketten. Im Jahr 2001 erlöste Aldi insgesamt gut 20 Milliarden Euro hier zu Lande, das sind 11 Prozent mehr als im Jahr zuvor. Zehn Milliarden davon landeten in den Kassen des Nordens, etwas mehr als zehn Milliarden in denen des Südens. Auf den ersten Blick eine Pattsituation, beim näheren Hinsehen jedoch eine Machtdemonstration der Südschiene: Aldi Süd erzielt seinen Umsatz mit fast 1000 Läden weniger als der Bruder aus dem Norden und erwirtschaftet eine Vorsteuerrendite von mehr als sechs Prozent (Aldi Nord: 4,3 Prozent). 

Damit hier kein falsches Bild entsteht: Selbst einem Aldi Nord kann die gesamte Handelsprominenz – mit kaum mehr als einem Prozent Rendite – bei weitem nicht das Wasser reichen. Dieter Brandes, ehemaliger hochrangiger Aldi-Manager und Buchautor („Konsequent einfach – die Aldi-Erfolgsstory“), schätzt den Unternehmenswert von Aldi auf rund 40 Milliarden Euro. Das ist etwa der Börsenwert von Siemens und mehr als fünfmal so viel wie der Wert der Düsseldorfer Metro. 

Aber wie konnte der ehemals kleine den scheinbar übermächtigen großen Bruder überflügeln? „Hat er nicht“, bricht Hartmuth Wiesemann, Mitglied des Verwaltungsrats, dem obersten Entscheidungsgremium bei Aldi Nord, das jahrelange Schweigen und offenbart der WirtschaftsWoche: „Wir sind sehr bescheiden, wenn wir sagen, der Süden ist bestenfalls gleichauf.“ Man dürfe nicht nur das zur Bewertung heranziehen, was in den Pfichtveröffentlichungen publiziert werde. Diverse andere im Familienbesitz befindliche Unternehmen, wie eine Kaffeerösterei, verschiedene Immobiliengesellschaften oder Hühnerfarmen, trügen zu einer dem Süden vergleichbaren Gewinnsituation bei. 

Zwar verfüge der Süden über die größeren durchschnittlichen Umsätze je Filiale, doch Aldi Nord fahre mit den kleineren Läden a bei einer größeren Anzahl ebenfalls gute Resultate ein. Wiesemann: „Es gibt keine Filiale, die nicht sehr rentabel arbeitet.“ 

Doch die Unterschiede bleiben. Der Süden ist viel früher aus den Städten und Wohnorten auf die grüne Wiese gegangen. Dort konnten größere und modernere Läden mit vielen Parkplätzen eröffnet werden. War es früher Theo aus dem Norden, der als experimentierfreudig galt, so ist es heute Karl, der beispielsweise vor drei Jahren alle Filialen mit Scannerkassen ausrüstete. 

Auch das Betriebsklima gilt im Südreich als konfliktfreier. „Das liegt wohl an der besseren Bezahlung“, glaubt Dieter Höller, Nord-Betriebsrat in Radevormwald. Berüchtigt sind im Norden die so genannten Kassenlistenübersichten. Zu wenig Umsatz, zu viele Tippfehler – schon hagelt es Vermerke und Abmahnungen für die Kassiererinnen. 

Im Norden halten der „Olle“, wie Theo von den Geschäftsführern genannt wird, und seine Söhne Berthold und Theo jr. die Zügel fest in der Hand. Die Söhne geltenals unnahbar. „Wenn es beim weihnachtlichen Gänseessen der Geschäftsführer in die Villa Hügel ging, dann saßen die meistens alleine“, berichtet ein ehemaliger Geschäftsführer. 

Ganz anders im Süden. Dort hat Karl schon frühzeitig den Vorsitz im Verwaltungsrat für den familienfremden Manager Ulrich Wolters geräumt, der seinerseits Ende 2001 den Platz für das Duo Jürgen Kroll und Norbert Podschlapp freimachte. Auch Karls Sohn Karl jr., Jurist, schied aus gesundheitlichen Gründen schon vor zehn Jahren aus dem Unternehmen aus. Und doch läuft im Süden alles wie geschmiert. 

Im Norden dagegen nickt der 81-jährige Patriarch noch heute alle wichtigen Entscheidungen ab oder gibt den Kurs gleich selbst vor. Er verpasst selten eine der alle sechs Wochen stattfindenden Geschäftsleitersitzungen im großen Besprechungssaal der Essener Konzernzentrale in der Eckenbergstraße 16, einem schmucklosen Waschbetonbau – ohne Firmenlogo, Fahnen oder opulenten Springbrunnen. Dort dürfen die Regionalfürsten dann brav per Handzeichen über neue Produkte abstimmen. Strategische Entscheidungen werden zwar zur Diskussion gestellt, sind aber im Familienkreis längst besiegelt. Und ins so genannte Eichenzimmer, den kleinen Besprechungsraum, lässt Theo vor den eichefurnierten Wandschränken und unter seinem eigenen Porträt in Öl, Manager antreten, mit deren Ergebnissen er nicht zufrieden ist. 

Das dürfte in den vergangenen Jahrzehnten nicht oft der Fall gewesen sein. Egal, ob Nord oder Süd – über dreiviertel aller deutschen Haushalte kaufen Dauerwurst, Wein, Computer, Brotbackautomaten oder Babystrampler bei Aldi – beziehungsweise „beim Aldi“. Die Aldi-Gruppe rangiert hinter Metro, Edeka/AVA und Rewe auf Rang vier der größten deutschen Handelsunternehmen, weit vor Karstadt, Tengelmann, Spar oder dem Erzrivalen Lidl-Discount. Der Gesamtumsatz des Aldi-Imperiums lässt sich trotz strengerer Publizitätsvorschriften nach wie vor nur erahnen. Penible Marktforscher wie Herbert Kuhn von der Frankfurter Unternehmensberatung M+M Eurodata schätzen ihn aktuell auf rund 25 Milliarden Euro in Deutschland, weltweit sogar auf gut 39 Milliarden Euro. Die Albrechts haben aus einer kleinen Ruhrgebietsklitsche eines der 15 größten Handelsunternehmen der Welt gezimmert. 

Schon die Euro-Einführung hatte den kargen Schachtelbauten mit dem großen A einen wahren Geldsegen beschert. Während Supermarktbetreiber und Warenhauskonzerne über Konsumzurückhaltung und Käuferstreik jammerten, rannten die Kunden Aldi die Bude ein und bescherten ein zweistelliges Umsatzplus. Bei vielen Massenartikeln konnte Aldi seine dominate Position deutlich ausbauen. Heute wird mehr als jede vierte H-Milchtüte bei Aldi gekauft. Innerhalb von nur zwei Jahren steigerte das Unternehmen seinen Marktanteil bei Frischmilch von 12 auf 17 Prozent, bei Fruchtjoghurts von 16 auf 25 Prozent. Vom Euro-Frust und vom Sparzwang der Deutschen profitiert nur einer: Aldi. 

Was macht die Albrechts so erfolgreich? Ist ein Händler, der kaum Markenprodukte führt, kaum Auswahl bietet, seine 600 bis 700 Artikel von Paletten und aus Kartons verhökert und sich Servicedienstleistungen wie Schirmverleih, Kreditkartenzahlung oder Heimbelieferung standhaft verweigert, nicht gnadenlos zum Scheitern verurteilt? Er ist es, solange er eben nicht Aldi heißt. 

Konsum braucht keine opulenten Tempel; das Leichengift der Discountidee ist der Dienstleistungsgedanke, lautet das Credoder Pfennigfuchser. „Die besten Ideen be- a stechen durch ihre Klarheit und uneingeschränkte Umsetzung. Wir haben uns konsequent dem Discountprinzip verschrieben, der Konzentration auf das Wesentliche“, philosophiert Aldi auf seiner Homepage. Qualität zum günstigsten Preis oder anders: Olivia statt Camelia, Tandil statt Persil, Nutoka statt Nutella. Aldi wird mit seinen Produkten identifiziert – Coca-Cola gibt es überall. 

Markenartikelherstellern und Werbeagenturen ist der markenlose Erfolg Aldis ein Dorn im Auge. „Discount hat in den vergangenen Jahren mehre hunderttausend Arbeitsplätze vernichtet, drei bis fünf Männer zu Milliardären gemacht, der Markenartikelindustrie die Margen gestohlen, die Dienstleistungskultur exemplarisch ruiniert und unser Menschenbild auf das Niveau eines Rhesusäffchens reduziert, das nach einem Reiz-Reaktion-Schema nach dem Keks greift, der zwei Cent billiger ist“, sagt Rainer Zimmermann, geschäftsführender Partner und CEO der Werbeagentur BBDO. 

Auch die Konkurrenz verzweifelt am Phänomen Aldi. Oft kopiert und doch nie erreicht. „Viele Handelsunternehmen denken immer noch viel zu kompliziert. Dabei ist es die Einfachheit, die den Unterschied ausmacht“, sagt der ehemalige Geschäftsführer eines Aldi-Wettbewerbers. „Im Unterschied zu vielen Wettbewerbern hat Aldi absolute Entscheidungsfreiheit.“ 

Bei den meisten anderen Handelskonzernen seien die Billigschienen noch viel zu stark in die Abläufe der Konzerne eingebunden. Erst seit etwa Plus sich vor zwei Jahren von den Einkaufs-, Vertriebs- und Logistikstrukturen der Tengelmann-Mutter löste, konnte der dramatische Abwärtstrend gestoppt werden. Rewe-Discounter Penny krankt noch heute an den Verflechtungen innerhalb der Gruppe. Die Metro ist mit ihren Tip-Discountern schon Mitte der Neunzigerjahre gescheitert. „Da dürfen nicht Verantwortliche von Supermarktsparten oder Marketingabteilungen von Warenhäusern mitreden“, sagt der Exmanager, der sich fast 20 Jahre lang einen erbitterten Kampf mit den Aldi-Brüdern lieferte. 

Dabei waren sie nicht erkennbar prädestiniert für das Titanische. Karl und Theodor „Theo“ Albrecht werden 1920 beziehungsweise 1922 als Söhne des Bergarbeiters und gelernten Bäckers Karl Albrecht geboren. Als der Vater nach jahrzehntelanger Schufterei unter Tage mit einer Staublunge die Bergmannshacke endgültig in die Ecke stellen muss und eine schlecht bezahlte Stelle in der Brotfabrik Staufenberg annimmt, eröffnet seine Frau Anna Albrecht einen Krämerladen im Essener Bergarbeitervorort Schonnebeck. 

Im elterlichen Geschäft holt sich Theo nach Besuch der Mittelschule das kaufmännische Rüstzeug. Sein älterer Bruder Karl heuert nach der Schule als Lehrling beim Essener Feinkostgeschäft Weiler an. 

Nach dem Zweiten Weltkrieg, den die Brüder in der Wehrmacht als einfache Soldaten überstehen, übernehmen die Brüder das im Krieg unversehrt gebliebene Geschäft der Mutter und bauen nach und nach eine kleine Ladenkette auf. Nach dem verlorenen Krieg ist die Gier nach Leben ebenso groß wie der Hunger. Nur am nötigen Kleingeld haperts. 

So locken die Brüder mit einem Grundnahrungsmittel, das sie bis heute konkurrenzlos billig verkaufen: Butter. Anstatt teure Kühlgeräte anzuschaffen, lassen sie die leicht verderbliche Ware nach Ladenschluss in den kühlen Keller schaffen. 1960 erzielen Karl und Theo mit 300 Geschäften einen Umsatz von 90 Millionen Mark. 

1961 – das Schicksalsjahr der Deutschen: In den Wirren der politischen Ost-West-Teilung Deutschlands geht die famililäre Nord-Süd-Spaltung der Albrecht-Läden unter. Die Ursachen für das Zerwürfnis der Brüder und die Teilung des Unternehmens liegen bis heute im Dunkeln. Jedenfalls will a Theo statt der „Kollegial- die Einzelführung“. Nach Kolonialherrenart ziehen die Albrechts eine Grenze von Bocholt an der niederländischen Grenze, quer durch das Ruhrgebiet, entlang der Sauerlandlinie bis ins damalige hessische Zonenrandgebiet. Theo, der die Läden nördlich der Ruhr bekommt, pappt seinen Filialen das spartanische blau-weiß-rote Signet an, Karl, der Orchideenzüchter, liebt es bunter und nimmt für den südlichen Teil der Läden die Farben gelb, orange, rot und blau. 

Doch mit den Kolonialwarenläden alter Prägung stoßen die Albrechts bald an ihre Grenzen. Sie wollen lieber wenige Massenartikel wie Butter, Mehl und Konserven verkaufen, dafür aber konkurrenzlos billig, durch den Verzicht auf Personal und Ladeneinrichtung. 1962 eröffnet Theo in Dortmund den ersten Aldi-Markt (von Albrecht-Discount). Knapp zehn Jahre später verkauft das Brüderpaar seine Lebensmittel in über 300 Städten – und trägt maßgeblich dazu bei, jenem Geschäftstypus den Garaus zu machen, aus dem sie selbst gekommen sind: dem Tante-Emma-Laden. 

Während die Konkurrenz fusioniert, aufkauft oder neue Handelsformen entwickelt, gehen die Brüder konsequent ihren eigenen Weg: Sie wachsen organisch, halten das Sortiment überschaubar, verzichten auf opulente Regale zu Gunsten höchstmöglicher Qualität und günstiger Preise. 

Bei der Qualität ist Aldi kompromisslos. Ständig werden die Aldi-Kreationen in eigenen Labors und bei unabhängigen Instituten kontrolliert. Eine wichtige Rolle spielte dabei die Stiftung Warentest. Ein „Befriedigend“ wurde gerade noch akzeptiert, nicht aber ein „Ausreichend“; wie etwa Ende vergangenen Jahres, als die Vorkoster der Nation Olivenöle unter die Lupe nahmen und das Nord-Öl „Lorena“ durchfiel. „Aldi hat vorab das Ergebnis des Tests bekommen und wir mussten innerhalb von 24 Stunden die gesamte Ware aus dem Markt entfernen“, berichtet ein Filialleiter. „Dem Lieferanten die Ware wieder zur Verfügung stellen“ heißt das im Aldi-Jargon. Dass ausgerechnet das Olivenöl des Aldi-Epigonen Lidl am besten abschnitt, hat Theo schier zur Raserei gebracht. 

Nicht dass die Wettbewerber in puncto Qualität schlampen würden, aber gut 600 Produkte lassen sich halt viel besser überwachen als 30 000 und mehr. Die Kontrollen dienen auch dem Selbstschutz. Anders als bei Markenartikeln haftet bei Eigenmarken nicht der Hersteller, sondern der so genannte Inverkehrbringer – also Aldi. 

„Wer an Aldi liefert, ist ausgeliefert“, so ein gängiges Vorurteil. Kenner der Materie sehen das anders. Wie etwa der Langenfelder Unternehmensberater Günter Fiesser, der früher als Vertriebsleiter des Waschmittelherstellers Luhns selbst mit Aldi verhandelt hat. „Das schönste Unternehmen mit dem man zu tun haben kann ist Aldi“, lobt Fiesser die Geschäftsbeziehungen. 

Die Bedingungen seien knallhart, aber fair. Steigen etwa in der Vertragslaufzeit die Rohstoffpreise, gehe das zu Lasten des Herstellers. Ist Aldi andererseits gezwungen, auf Grund der Wettbewerbssituation die Preise zu senken, nehme der Discounter das auf a seine Kappe. „Es gibt bei Aldi keine Nachforderungen oder komplizierte Rabatt- und Bonusstaffeln. Der einmal vereinbarte Nettopreis gilt, für beide Parteien.“ 

Auf Aldi angesprochen verstummen die Lieferanten beinahe so wie die Aldi-Fürsten höchstpersönlich. Sie wissen nur zu gut: Verschwiegenheit ist in der Aldi-Welt keine Zier, sondern oberstes Gebot. Immerhin: „Wir haben ein gutes Verhältnis und wir freuen uns, den Kunden Aldi beliefern zu dürfen“, lässt sich Josef Stollenwerk, Erbsen- und Möhrchenlieferant aus Blatzheim bei Köln, entlocken. 

Mit Konserven und Butter, später auch mit Schampus und Computern sind die Albrechts reich geworden. Zu ihrer liebsten Rechtsform kürten die Konzernverhinderer die GmbH & Co. KG. Heute firmieren rund 60 regionale Niederlassungen mit jeweils 50 bis 80 Geschäften unter diesem Kürzel. Als Komplementär übernimmt dabei stets eine in der Region eingetragene GmbH die persönliche Haftung – unter dem Namen des jeweiligen Geschäftsführers, der für den Kleckerbetrag von 250 Euro einsteigt. Als Dienstleistungszentrale für die Regionalgesellschaften bastelten sich die Meister des Versteckspiels noch eine Aldi Einkauf GmbH & Co. oHG dazu und fertig war der Handelsgigant, der bis 2000 Marktforscher und Journalisten stets zu den gleichen Fußnoten zwang: „Alle Angaben ohne Aldi“. 

Mit den schärferen Publizitätspflichten müssen aber Heimlich & Co. die Karten aufdecken. Was Branchenkenner über Jahrzehnte vermutet hatten, wurde Gewissheit. Aldi ist hoch profitabel. Sogar im Jahr 2000, das durch Preisschlachten zwischen Aldi, seinem Erzfeind Lidl, dem US-Eindringling Wal-Mart und der Rewe-Gruppe der Branche kräftige Ertragseinbußen beschert hatte, wuchs Aldi zweistellig und erzielte einen Gewinn von einer halben Milliarde Euro. 

Die beiden Geheimniskrämer haben ihre Unternehmen fast spiegelbildlich konstruiert und auch ihr Privatvermögen und ihre Unternehmensanteile in weitverzweigten Familienstiftungen gebunkert. Im Süden bringt Karl die Siepmann-Stiftung ins Spiel (deren Zweck ist laut amtlicher Bekanntmachung: „die gemeinsamen Interessen der Angehörigen der Familie Albrecht zu wahren und zu fördern“), im Norden Theo seine Markus-Stiftung. Diese dienen jedoch keineswegs der Gemeinnützigkeit, sondern als Nebelkerzen für Vermögenstarnung, oder wie es Hannes Hintermeier in seinem Buch „Die Aldi-Welt“ treffend formuliert: „Stiftungen sind vielfach Schutz vor ungewollten Blicken – die Thuja-Hecken der Superreichen.“ Mit den Stiftungen jedenfalls können die Brüder nicht nur vortrefflich Steuern sparen. Die WirtschaftsWoche zitierte 1992 einen Vertrauten Theo Albrechts mit der Aussage, per Stiftung solle verhindert werden, „dass die Junioren das eindrucksvolle Denkmal verscherbeln“. 

Beruflich gingen sich die Brüder stets aus dem Weg – nicht nur im Heimatland. Karl führte den Süden nach Österreich, Großbritannien, den USA und Irland und zuletzt auch nach Australien und Neuseeland, während Theo Kontinentaleuropa von Spanien bis Dänemark mit seinen Funktionsbauten zupflasterte. 

Dennoch pflegen die beiden ein gemeinsames Hobby: Golfen. Schon lange vor dem Golfboom baute und finanzierte Karl 1976 den Golfclub Öschberghof bei Donaueschingen. Zunächst als gemeinnütziger Verein organisiert, wurden Club und angeschlossenes First-Class-Hotel später zum Wirtschaftsunternehmen unter der Leitung von Winfried Goetsch, der zugleich Präsident des Golfclubs ist. So wollte Karl ausschließen, dass ihm seine Golfaktivitäten irgendwann vom Finanzamt als Liebhaberei ausgelegt würden. 

Privat sollen sich Karl und Theo nicht mehr viel zu sagen haben, seit jenem Zwischenfall vor drei Jahren. Damals hatte sich Aldi Nord in den besagten Preiskrieg mit Wal-Mart gestürzt, obwohl Süd-Chef Ulrich Wolters die Nord-Kollegen zur Vernunft gemahnt hatte. Doch sein Nord-Pendant Wiesemann musste sich dem Diktat des Seniors beugen, senkte die Preise und verpulverte so Millionen Mark. Notgedrungen musste Aldi Süd mitziehen. Seitdem, so heißt es, reden die Senioren nicht mehr miteinander. 

Wiesemann widerspricht: „Die Beziehungen zwischen Nord und Süd laufen störungsfrei. Da ist viel hineininterpretiert worden. Es gibt einen uneingeschränkten Informationsaustausch.“ Theo und Karl sind also brüderlich vereint. Nicht nur in der jährlichen Rangliste der Superreichen. 

Mario Brück 

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