Die Sauerländer, berichtet Michael Huber, „das sind die stursten Büffel, die es gibt“. Zu der Erkenntnis kam er schon kurz nach Ernennung zum Chef der Veltins-Brauerei. Damals hatte Huber seinen Außendienstlern die 5er-BMW als Dienstwagen gestrichen, sie sollten A-Klasse fahren. Er lief in der Brauerei Patrouille, schaute seinen Leuten auf die Finger. Ob sie auch schön effizient arbeiten. Aber damit hatte er nicht gerechnet: Bei einem Kontrollgang löste sich plötzlich über ihm ein 50-Liter-Fass Bier, drohte ihn zu erschlagen. An einen Zufall glaubt er nicht.
Huber lässt seine Erzählung in seinem Büro in der Veltins-Zentrale in Meschede-Grevenstein ein wenig wirken. Er nestelt ein goldenes Feuerzeug hervor, zündet sich eine Lord an, inhaliert tief. Dann sagt er mit seiner rauchigen Stimme: „Heute haben wir hier keine Probleme mehr miteinander.“
Klartexter, Kumpeltyp und Kettenraucher: Michael Huber, 69, der seine protzig-goldene Uhr nicht versteckt, wirkt wie ein Auslaufmodell unter den Unternehmensleitern. Vielleicht ist er deshalb der Richtige für diesen Job: Während die Deutschen immer weniger Bier trinken und viele Kneipen schließen müssen, konnte Veltins, wo Huber nun seit 23 Jahren dirigiert, seinen Ausstoß um zwölf Prozent steigern. Für dieses Jahr kündigt er gar einen Rekord an: Über drei Millionen Hektoliter will er produzieren. „Das wird mit Abstand unser erfolgreichstes Jahr“, sagt er. Der Umsatz soll von 323 Millionen auf bis zu 345 Millionen Euro klettern.
Verantwortlich dafür sind zwar vor allem das gute Wetter und die Fußball-WM. Doch der Konkurrenz geht es dennoch schlecht: Nur 30 Kilometer von Veltins entfernt steht Warsteiner. Einstmals Deutschlands größte Brauerei. Die Eigentümerfamilie Cramer träumte davon, ein Welt-Bier wie Heineken abzufüllen. Manager kamen und gingen, Strategien wechselten. Heute produzieren die riesigen Anlagen so viel, dass der Kasten Warsteiner im Supermarkt häufig für unter zehn Euro zu haben ist– unter der so gefürchteten Ramsch-Grenze.
Veltins indes liegt locker darüber. Und verdient ordentlich, weil Huber – damals eingesetzt von Unternehmenserbin Susanne Veltins – den erfolgsverwöhnten Brauern das Sparen beibrachte (siehe Dienstwagen). Vor allem aber erkannte er früh neue Absatztrends, den zu Bier-Mixgetränken etwa oder regionale Spezialitäten. Heute ist Veltins nach Krombacher und Bitburger die Nummer drei der Premium-Pilsmarken und beschäftigt 646 Mitarbeiter – 140 mehr als vor Hubers Amtsantritt. Huber attackiert Marktführer Krombacher vor allem auf dem Kernmarkt Nordrhein-Westfalen. „Veltins ist unser härtester Wettbewerber“, heißt es bei Krombacher, fast ehrfürchtig.
Eigentlich wollte Huber ja mit 60 aufhören zu arbeiten. Er probierte es, verließ sechs Wochen den Schreibtisch. „Das war ganz grausam“, sagt er. Also kam er zurück. „Ich kann auch nichts anderes als das, was ich mache. Ist halt so.“
Gelernter Discjockey
Dabei sei er eigentlich nur ein „gelernter Discjockey“, weil er zu Studienzeiten lieber Platten in der Disco Cheetah in der Berliner Hasenheide aufgelegt habe. Er schmiss das Studium, fing im Vertrieb des Marmeladenherstellers Schwartau an, wechselte in die Speditionsbranche, baute die Spedition Interspe Hamann Group auf, die er 2006 verkaufte. Da hatte er schon längst mit Veltins eine neue Aufgabe gefunden. Das Verhältnis zu Eigentümerin Susanne Veltins sei bis heute „total vertrauensvoll“, sagt Huber. Wie seine Chefin das sieht, lässt sich nicht ergründen: Sie lässt „herzlich grüßen“, dann aber ausrichten, dass sie „an ihrer Linie der Medienzurückhaltung festhalten möchte“. Das Tagesgeschäft erledigt ohnehin Huber: „Ich darf alle Entscheidungen fällen“, sagt er. Die Verträge unterzeichneten dann drei Vorstände, die auch für alles haften.
Als Huber einst loslegte, mischten ostdeutsche Brauereien wie Hasseröder oder Radeberger gerade den Markt auf. Lebensmittelhändler fragten plötzlich nicht mehr brav an, ob sie denn das Veltins-Bier in ihre Regale stellen dürften – sondern drückten die Preise. Huber fragte seine Mitarbeiter: „Was kostet es, eine Flasche Bier zu produzieren?“ Er bekam keine Antwort, offenbar hatte das niemanden interessiert. Also fing er an, jeden einzelnen Produktionsschritt messbar zu machen, auf Effizienz zu trimmen. Heute weiß er genau, was welcher Schritt kostet – aber sagt es nicht, Betriebsgeheimnis. Nur so viel: „Die Kosten sind heute deutlich niedriger als früher.“ Einmal habe sein Telefon geklingelt. „Du wirst das nicht überleben“, sagte der anonyme Anrufer. Angst habe er nicht gehabt, sagt Huber. „Wenn’s passiert wäre, wär’s passiert.“
