Summer School ☀️: Aus dem Unternehmen in die Beratung – wie kann das gelingen?
Das ist passiert
Die ehemalige Intendantin des Rundfunk Berlin-Brandenburg, Patricia Schlesinger, heuert drei Jahre nach ihrem Rückzug bei der Beratungsagentur Stella Circle an. Dort soll sie Führungspersönlichkeiten in der Krisenkommunikation und im Umgang mit beruflichen Belastungen unterstützen. Schlesinger war 2022 von ihren Ämtern in der ARD und dem RBB zurückgetreten, nachdem Vorwürfe zu Verschwendung und Vetternwirtschaft gegen sie laut geworden waren.
Ein solcher Wechsel aus der Chefetage in eine Beraterrolle ist keineswegs eine Ausnahme. Dabei ist dieser Schritt alles andere als leicht.
Das können Sie daraus lernen
1. Warum will ich Berater werden?
„Ich habe schon viele Manager ins Beratungsgeschäft wechseln sehen“, sagt Heidi Stopper, die vor ihrer Karriere als Unternehmensberaterin und Managementcoach selbst Vorständin bei ProsiebenSat.1 war. „Ein Großteil taucht einige Monate später dann wieder in einem anderen Unternehmen auf.“ Der Grund: Die Jobwechsler seien sich oft nicht klar, was der Eintritt in die Beraterbranche bedeutet.
Sie würden ihre berufliche Veränderung häufig eher damit begründen, dass sie aus dem alten Job wegwollten. Dabei sei es viel wichtiger, zu wissen, warum man zum neuen Job hin möchte. Stopper empfiehlt deshalb, sich vorab zu fragen: Wie sieht der Arbeitsalltag eines Beraters aus? Was macht eine erfolgreiche Beraterin aus? Und habe ich dafür die Kompetenzen?
Genau diese Selbstreflexion ist manchmal schwierig. „Um blinde Flecken zu entdecken, fragen Sie Freunde, Mentoren, Unterstützer, ob sie Sie für geeignet halten und was Sie gegebenenfalls noch erlernen müssen“, sagt Stopper.
2. Was muss ich als Berater können, was ein Manager nicht kann?
Ein guter Manager ist noch längst kein guter Berater. Das weiß auch Iris Grewe, Partnerin bei Bearing Point und Präsidentin des Bundesverbands Deutscher Unternehmensberater. „Viele haben mit dem Rollenwechsel zu kämpfen“, stellt sie fest. Wer früher immer gesagt hat, wo es langgeht, tut sich schwer, plötzlich anderen die Entscheidung zu überlassen und nur Handlungsoptionen aufzuzeigen. „Berater brauchen ein Dienstleistungsgen“, sagt Grewe. Der Kunde sei König und er allein treffe die Entscheidung. Für den ein oder anderen Top-Manager a. D. ist das schwer zu akzeptieren.
Stopper sieht noch eine zweite, oft unterschätzte Herausforderung: die Akquise. „Viele ehemalige Manager und Managerinnen wollen inhaltlich arbeiten und sehen die Akquise neuer Kunden als lästig an“, sagt Stopper. Dabei sei diese essenziell – vor allem als selbstständiger Berater. „Viele wollen ihrem Netzwerk auch gar nichts verkaufen, sondern es eher weiterhin für den fachlichen Austausch nutzen.“ Das macht die Akquise noch schwieriger.
3. Welche Nische passt zu mir?
Auch die Spezialisierung ist entscheidend. Sind Berater zu breit aufgestellt, verlieren sie an Glaubwürdigkeit, zeigt sich Stopper überzeugt. „Fragen Sie sich immer, was Sie mit an den Tisch bringen, was dem Kunden noch fehlt.“
Fachlich versierte Führungskräfte haben es leichter, dieses Alleinstellungsmerkmal zu erkennen, sagt Iris Grewe. Wer als Produktionsleiter in der Automobilindustrie gearbeitet hat, bringt sicherlich ausreichend Kenntnisse mit, um Kunden technologisch oder mit Blick auf Prozesse zu beraten. Wer eher übergeordnete Funktionen eingenommen hat und vor allem ein gutes Netzwerk unterhält, werde bei Beratungen häufig eher mit dem Aufbau von Geschäftsbeziehungen betraut.
Wie gut das eigene Netzwerk tatsächlich ist, lässt sich daran ablesen, wie viele Menschen mit Budgetverantwortung im eigenen Adressbuch stehen, sagt Stopper. Andere Kontakte seien deutlich weniger wert.
4. Selbstständig oder angestellt?
Ob sich jemand einer größeren Beratungsfirma anschließt oder es allein versucht, hängt von mehreren Faktoren ab. Wie bei jeder Selbstständigkeit gilt es, die Frage nach Sicherheit oder Freiheit abzuwägen. „Selbst wenn Sie die Person sind, die selbstständig ein gutes Netzwerk unterhält, kann es in der Beratungsfirma durchaus jemanden geben, der berechtigt ist, auf den Fokus ihrer Arbeit Einfluss zu nehmen“. Auf der anderen Seite ist der Akquisedruck bei Selbstständigen ungleich höher.
Auch unterschätzten viele die Annehmlichkeiten einer großen Organisation. „Dort haben Sie jemanden, der sich um die IT, die Finanzen und das Marketing kümmert“, sagt Stopper. „Als Selbstständige müssen Sie sich um all das selbst kümmern.“