Ergo : Womit der Versicherer zu kämpfen hat

Ergo-Chef Markus Rieß kämpft an vielen Fronten. Zumindest ein langwieriger Prozess um die Lustreisen nach Budapest bleibt ihm nun erspart. Doch bei der Krise des Konzerns geht es um weit mehr als nur ein angeschlagenes Image.

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Bis kurz vor Prozessbeginn versuchten die Anwälte der beiden Angeklagten, einen Deal mit dem Landgericht Hamburg auszuhandeln: Am Ende schließlich gelang die Einstellung des Verfahrens rund um die Sexreisen verdienter Vertreter der früheren Ergo-Tochter Hamburg-Mannheimer gegen Geldauflage. Eigentlich hätte das Verfahren am Donnerstag beginnen sollen. Mittwoch gingen die letzten noch ausstehenden 5000 Euro bei Gericht ein. Die Vorwürfe der Staatsanwaltschaft gegen einen ehemaligen Mitarbeiter der Munich-Re-Tochter und einen Geschäftsführer einer Eventagentur lauteten auf schwere Untreue und Beihilfe zur Untreue.

Ergo-Chef Markus Rieß ist es wohl recht, dass der Hamburger Prozess geplatzt ist. Denn sonst wären die alten, unschönen Geschichten auf einmal wieder da gewesen: Geschichten von Prostituierten mit bunten Bändchen am Handgelenk, von Vertretern die sich mit den Mädchen in der Budapester Gellert-Therme vergnügen.

Vor fünf Jahren kamen die Incentive-Trips, mit denen die Ergo ihre besten Außendienstler belohnte, ans Licht. Heute muss Rieß den Düsseldorfer Versicherer durch die schwerste Krise seiner Geschichte führen, eine Krise, bei der es um weit mehr geht als ein angeschlagenes Image.

"Wenn Menschen Fehler machen, entschuldigen sie sich. Wenn Unternehmen Fehler machen, unternehmen sie etwas dagegen. Darum tun wir beides." Mit diesen Sätzen beginnt eine ganzseitige Anzeige der Versicherungsgruppe Ergo, die gestern in fünf großen überregionalen Tageszeitungen geschaltet wurde. Sie wirkt auf den ersten Blick, wie eine Entschuldigung – aber besonders glücklich ist der Text nicht formuliert. Denn eigentlich ist es gar keine echte Entschuldigung – außerdem ist die Anzeige unpersönlich und nicht unterschrieben. Vor allem aber kommt sie aus Sicht vieler Experten zu früh. Für Ergo könnte vor allem das zu einem Problem werden.

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Laut Alfred Jansen, Geschäftsführer der auf Krisenfälle spezialisierten PR-Agentur A&B One, muss der Zeitpunkt taktisch richtig gewählt sein. Sonst kann es sein, dass man „eher Öl ins Feuer“ gieße. „Es ist schnell mal etwas publiziert, das dann doch nicht eingehalten wird.“ Wer sich nicht an den ungeschriebenen Krisen-Knigge hält, bei dem können Maßnahmen zur Schadensbegrenzung nach hinten losgehen, sagt Frank Roselieb (im Bild), Direktor des Institutes für Krisenforschung an der Universität Kiel.

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Wichtig sei vor allem, ist ... - dass der Vorstandschef (im Bild Ergo-Chef Torsten Oletzky) mit Namen und Kopf für die Entschuldigung einsteht. - die Anzeige nicht mit Text überladen ist, sonst wirkt sie wie ein Anwaltsschreiben. - die gedruckte Entschuldigung erst dann erfolgt, wenn die Krise weitgehend aufgearbeitet ist. Nur wer genau beschreibt, was geändert wurde, wirkt glaubwürdig. Auch wenn die Versuchung, schnell zu reagieren, groß ist: Nicht die Krise selbst entscheidet darüber, ob ein Unternehmen nach einem Skandal einen jahrelangen Rufschaden erleidet – samt Umsatz- und folglich Gewinneinbußen. Viel wichtiger ist, wie das Unternehmen nach einem Vorfall oder Skandal damit umgeht. Die Gefahr wächst, dass sich ein Skandal im kollektiven Gedächtnis einer Nation oder einer Kundengruppe verfängt. Denn immer häufiger dringen Krisenthemen gerade aus dem Produktbereich an die Öffentlichkeit, wie weitere Beispiele zeigen.

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Schlimmer hätte es kaum kommen können: Fast 100 Millionen Dollar hat der britische Ölmulti BP für eine Werbekampagne im TV, in Printmedien und im Internet in den ersten Monaten nach der Ölkatastrophe im Golf von Mexiko (im Bild) ausgegeben – dreimal soviel wie in normalen Zeiten. Geholfen hat es nicht. Im Gegenteil: Es brachte die Amerikaner noch stärker gegen BP auf und verlieh dem Desaster im April 2010 ein Gesicht: das von Tony Hayward, dem damaligen Vorstandschef.

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In Fernsehspots und Zeitungsanzeigen übte sich Hayward (im Bild) in Sünderpose. Er entschuldigte sich für die Tragödie, versprach alle Schäden zu beseitigen und Opfer zu entschädigen. Parallel dazu informierte der Konzern die Bewohner der Golfküste kontinuierlich in Anzeigen über die Versuche, das Ölleck am Meeresboden abzudichten und über den Stand der Aufräumarbeiten an der Küste. Die Kampagne verpuffte. Das hatte vor allem einen Grund: Hayward trat auch in ungezählten Interviews auf und traf dabei fast nie den richtigen Ton, fand im Gespräch mit den Geschädigten und US-Politikern nicht die passenden Worte. Er beschwichtigte, wo er mit der unangenehmen Wahrheit hätte rausrücken müssen. Er war zu ehrlich, wo mehr Mitgefühl notwendig gewesen wäre. So sagte er Sätze wie „Ich will mein altes Leben zurück“ und verglich die ausströmenden Millionen Liter Öl mit einem Tropfen im Ozean. Es war teilweise sein trockener britischer Humor, der Amerikanern dem Ernst der Lange nicht angemessen erschien.

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US-Präsident Barack Obama (im Bild), der selbst wegen seines Krisenmanagements am Golf in der Kritik statt, hatte leichtes Spiel, Hayward zum Sündenbock zu machen. Die Anzeigenkampagne des Konzerns tat Obama mit einem einzigen Satz ab: Das Geld wäre besser angelegt gewesen, wenn das Unternehmen es für Aufräumarbeiten ausgegeben oder damit die Opfer der Ölpest entschädigt hätte. Nach jedem missglückten Hayward-Interview sagte Obama zudem, er hätte den BP-Chef schon längst gefeuert. Im Oktober 2010 musste Hayward von seinem Posten zurücktreten, knapp ein halbes Jahr nach der Katastrophe.

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Den Namen Robert Collin wird man in der Stuttgarter Daimler-Zentrale so schnell nicht vergessen. Der schwedische Motorjournalist legte bei einem simulierten Ausweichmanöver in einem Fahrtest am 21. Oktober 1997 die neue Mercedes A-Klasse (im Bild) auf die Seite. Der Vorfall bescherte dem Sprachgebrauch das Wort Elchtest – und dem stolzen Autokonzern ein Riesenproblem. Die A-Klasse stand kurz vor der Markteinführung. Binnen zweier Tage sackte die Daimler-Benz-Aktie von 130 auf 108 Mark ab. Der Konzern sprach in einer ersten Pressemitteilung von „einer provozierten extremen Fahrsituation“. Dies erwies sich als großer Fehler, denn Daimler wurde danach Arroganz vorgeworfen. Doch die Stuttgarter konnten ein Debakel abwenden: Nach einer kurzen Schockstarre kommunizierte der Konzern offen, schnell und richtig.

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Mercedes-Chef Jürgen Hubbert (im Bild) ging an die Öffentlichkeit und erklärte, man habe "offenbar eine Schwäche". Dann verschoben die Stuttgarter die Auslieferung der A-Klasse um mehrere Monate und besserten nach. Der Kompaktwagen wurde serienmäßig mit dem 1 500 Mark teuren elektronischen Stabilitätsprogramm ESP, ausgestattet, um die Kippgefahr zu bannen. Das war damals ein Novum in der Mittelklasse. Danach schalteten die Stuttgarter eine offensive Anzeigenkampagne mit dem Tennisstar Boris Becker und seinem Satz: "Ich habe aus meinen Rückschlägen oft mehr gelernt als aus meinen Erfolgen." Die mehrere Millionen teure Aktion warf die Kalkulation für die A-Klasse zwar über den Haufen. Der Wagen war dafür aber sicher - und das Ansehen des Konzerns wurde gerettet.

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Für eine ähnlich schnelle Anzeigenkampagne wie die des Versicherungskonzerns Ergo entschied sich vor vier Jahren auch der US-Spielzeugriese Mattel. Der Barbie-Hersteller war im August 2007 in die Kritik geraten, nachdem Spielzeuge eine zu hohe Bleibelastung aufgewiesen hatten. Mattel rief daraufhin Musikinstrumente der Marke FisherPrice (im Bild ein Roboterwelpen der Marke) zurück. "In Deutschland", versicherte das Unternehmen damals, "wurde ausschließlich der Artikel ’Fisher-Price-Sesamstraße Kleine Musikinstrumente’ vertrieben." In den USA dagegen war auch Barbie betroffen: Aus dem hellblauen Schaufelstab im Spielset der Puppe lösten sich Magnnetteile.

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In den USA schaltete das Unternehmen dagegen ganzseitige Anzeigen. "Sie haben meine persönliche Versicherung, dass wir sehr hart arbeiten werden, um das Problem zu beheben", wandte sich Vorstandschef Bob Eckert darin am 14. August an die Eltern. "Weil Ihre Kinder auch unsere Kinder sind", gab sich die internationale Krisen-PR emotional. Doch noch am selben Tag schockte der US-Konzern mit weiteren Rückrufaktionen. Diesmal waren Mattels Spielzeugmarken Polly Pocket, Doggie Day Care und ein Zubehörteil von Barbie (im Bild) betroffen. Über 18 Millionen Produkte musste Mattel aus dem Verkehr ziehen. Auch weitere Rückrufaktionen schloss das Unternehmen zu dem Zeitpunkt nicht mehr aus. Die Aktie fiel um sechs Prozent.

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Rückzug ist manchmal die beste Verteidigung, um eine Unternehmenskrise erfolgreich zu meistern – das zeigte Mitte 2005 die SB-Warenhauskette Real. Nachdem Fernsehsender berichtet hatten, Mitarbeiter zweier Verkaufsstätten hätten abgelaufenes Hackfleisch mit gefälschten Etiketten in den Verkauf gebracht, war bei der Metro-Tochter der Umsatz massiv eingebrochen. Statt sich per Anzeige bei der Kundschaft zu entschuldigen, stoppte Real seine komplette Werbekampagne. Der damalige Slogan "Besorg’s Dir doch einfach" drohe die Kunden zusätzlich zu verschrecken, fand die nach dem Lebensmittelskandal neubesetzte Geschäftsführung.

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Mehr als zwei Jahre nahm sich die SB-Warenhauskette Zeit, um interne Abläufe zu durchleuchten, Lebensmittelkontrolleure anzuheuern und eine externe Aufsicht zu beauftragen. Zum Hackfleisch-Vorfall äußerte sich der Lebensmittelhändler nur auf Anfrage. Erst Ende 2007 ging Real erneut in die Werbe-Offensive, baute den Service an den Fleisch-Bedientheken aus und lockte Kunden mit einer Frischegarantie ("100 Prozent frisch oder 100 Prozent Geld zurück"). Die langfristig ausgelegte Strategie zahlte sich aus. Nicht nur mit dem Umsatz ging es im vergangenen Jahr – nach zuvor herben Einbrüchen – wieder aufwärts. Auch das Betriebsergebnis (Ebit), das 2008 nahe der Verlustzone gelegen hatte, erreichte 2010 einen dreistelligen Millionenbereich.

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Im vergangenen Jahr verbuchte der drittgrößte deutsche Erstversicherer mit seinen weltweit rund 43.000 Mitarbeitern 227 Millionen Euro Verlust. Auch das laufende Jahr wird die Ergo mit einem Fehlbetrag abschließen. Das Unternehmen, einst hervorgegangen aus der früheren Hamburg-Mannheimer, der Victoria Versicherung, dem Krankenversicherer DKV und dem Rechtsschutzversicherer DAS, verliert weiter Marktanteile, arbeitet mit einer restlos veralteten Informationstechnik und hat noch keine schlüssige Antwort auf die Umwälzungen im Geschäft mit Lebensversicherungen, hervorgerufen durch die niedrigen Zinsen, gefunden – die Ergo ist ein schwerer Sanierungsfall.

Ehrgeizige Sparziele

Rieß, der vor neun Monaten von der Münchner Allianz zur Ergo an den Rhein kam, will nun sparen, bis 2020 540 Millionen Euro. Dazu wird der frühere McKinsey-Berater unter anderem rund 1800 Vollzeitstellen streichen. Gleichzeitig will Rieß etwa eine Milliarde Euro investieren.

Allein gut 400 Millionen Euro steckt der Ergo-Chef in die Digitalisierung des Geschäfts, vor allem in die Modernisierung der veralteten IT-Infrastruktur. Die fünf verschiedenen Außendienstorganisationen sollen zu einer verschmelzen. Im kommenden Jahr wollen die Düsseldorfer außerdem eine neue Digitalmarke an den Start schicken.

Unter dem neuen Label will die Ergo zunächst Kfz-Versicherungen ausschließlich via Internet und Smartphone-App vertreiben; weitere Produkte sollen folgen. Das Geschäft mit den klassischen Lebensversicherungen mit Garantiezins lagert Rieß in eine separate Gesellschaft aus.

Ein hartes Jahr

2014 war für die privaten Krankenkassen ein schwieriges Jahr. Nur jeder fünfte Versicherer konnte die Zahl der Vollversicherten steigern. Wir zeigen ihnen die fünf Gewinner mit den größten Zuwächsen und die fünf größten Verlierer: Auf Platz fünf der Gewinner steht die R+V Versicherung, die 1208 neue Vollversicherte im Jahr 2014 bekam.

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Top 4: Axa

Viertgrößter Gewinner unter den Privaten Krankenkassen ist die Axa mit 1.495 neuen Vollversicherten. Damit ist die Axa mit 791.219 Versicherten die drittgrößte Private Krankenkasse Deutschlands.

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Top 3: Hansemerkur

Zu den großen Gewinnern gehörte 2014 auch die Hansemerkur. Insgesamt gewann sie 3.432 neue Vollversicherte dazu. Absolut betrachtet bleibt die Hansemerkur allerdings ein kleiner Fisch und schafft es nicht einmal unter die zehn größten Privaten Krankenversicherungen Deutschlands.

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Top 2: HUK-Coburg

Den zweitgrößten Zuwachs verzeichnete im vergangenen Jahr die HUK-Coburg, die 4.152 Vollversicherte für sich gewinnen konnte. Gemessen an der absoluten Zahl (401.718) der Vollversicherten ist die HUK-Coburg auf Platz sechs unter Deutschlands Privaten Krankenversicherungen.

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Top 1: Debeka

Mit Abstand größter Gewinner des vergangenen Jahres ist die Debeka – wieder einmal. Die größte Private Krankenkasse konnte die Zahl ihrer Vollversicherten um 29.602 steigern und baute ihre Führungsposition damit weiter aus. Insgesamt sind bei der Debeka nun 2,27 Millionen Vollversicherte.

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Gothaer

Zu den größten Verlierern unter den Privaten Krankenversicherern im Jahr 2014 zählt die Gothaer. Sie verlor 3.898 Vollversicherte und gehört absolut betrachtet nicht einmal zu den größten zehn.

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BBKK

Die Bayerische Beamtenkrankenkasse (BBKK) gehört ebenfalls zu den größten Verlierern. Sie verlor 8.613 Vollversicherte und belegt absolut betrachtet den neunten Platz unter Deutschlands größten Privaten Krankenversicherungen.

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Allianz

Drittgrößter Verlierer war im vergangenen Jahr die Allianz Private Krankenversicherungs AG, die 13.801 Vollversicherte gehen lassen musste. Gemessen an den absoluten Vollversichertenzahlen, ist sie die viertgrößte PKV in Deutschland.

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Central

Ebenfalls zweistellig ging es für die Central Versicherung nach unten. 21.225 Vollversicherte verließen die Private Krankenkasse im vergangenen Jahr. Wenn sich dieser Trend fortsetzt, dann gibt die Central im nächsten Jahr ihren achten Platz unter Deutschlands größten PKV an die BBKK ab.

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DKV

Die Deutsche Krankenversicherung (DKV) musste am stärksten Federn lassen – sie verlor 21.824 Vollversicherte. Die DKV ist zwar weiterhin die zweitgrößte Private Krankenkasse Deutschlands, der Abstand zur Axa wird allerdings immer kleiner. Trotz des enormen Rückgangs zeigte sich der DKV-Chef Clemens Muth zuletzt zuversichtlich, da das Schlimmste bereits überstanden sei.

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Doch Rieß, in der Vergangenheit vom Erfolg verwöhnt, hat ein Problem: Als der gebürtige Aachener vor gut vier Wochen seine weitreichenden Pläne zur Sanierung des angeschlagenen Versicherers vorstellte, ging die Aktie des Mutterkonzerns Munich Re zunächst auf Talfahrt. Der Markt, so scheint es, traut den Versprechen des Sanierers nicht.

Andreas Schäfer, Analyst beim Bankhaus Lampe, bezweifelt etwa, dass die Ergo auf absehbare Zeit ihre Verluste bei den Marktanteilen wird stoppen können. Die Umstrukturierung der Ergo habe „negativ überrascht“, sagt Deutsche-Bank-Analyst Frank Kopfinger, weil sie länger dauere und teurer sei als gedacht. Andere glauben, die Munich Re werde am Ende zusätzliches Kapital in ihre Düsseldorfer Tochter einschießen müssen. Das sei nicht nötig, versuchte München den Markt zunächst zu beruhigen.

Kein Zweifel: Rieß’ Ziele sind ehrgeizig, vielleicht zu ehrgeizig. Schon im kommenden Jahr soll die Ergo wieder profitabel sein; ab 2021 soll jedes Jahr ein Überschuss von 500 Millionen Euro in der Bilanz stehen. Ab 2019 soll die Ergo in der Schaden- und Unfallversicherung sowie der Krankenversicherung schneller wachsen als der Markt.

Die mehr als 40.000 Mitarbeiter bei seinem ambitionierten Umbau mitzunehmen dürfte für den früheren Chef der Allianz Deutschland keine leichte Aufgabe sein. Die Ergo ist eine Dauerbaustelle; schon Vorgänger Torsten Oletzky jagte den Versicherer von einem Umbauprogramm zum nächsten, ohne echten Erfolg. Die Mannschaft sei „ermattet und müde“, sagt ein Berater, der die Ergo von innen kennt – und fügt hinzu, wenn überhaupt einer den Krisenkonzern wieder auf Vordermann bringen könne, dann sei es Rieß.

Immerhin: Von seinem vorherigen Arbeitgeber, der Allianz Deutschland, bringt der Ergo-Chef eine vorzeigbare Bilanz mit: Konsequent krempelte er das Lebensversicherungsgeschäft um, indem er eine ganze Palette kapitalmarktnaher Produkte ohne Garantie entwickelte, und brachte zudem das angeschlagene Sachversicherungsgeschäft auf Vordermann. Zuletzt trimmte er das Unternehmen auf Digitalisierung.

In der Stadt des Krisen-Vereins Fortuna Düsseldorf will der glühende Fan des Rekordmeisters FC Bayern München den Erfolg nun wiederholen.