Basketball-Europameister: Was können Manager von Dennis Schröder lernen?
Das turbulente Finale der Basketball-EM endet für Deutschland mit 88:83 gegen die Türkei. Ein Sieg, der vor allem Dennis Schröder, dem Kapitän der Mannschaft, zugeschrieben wird. Für seine Leistung in der Europameisterschaft wurde der 32-Jährige gestern als MVP, also als wertvollster Spieler, ausgezeichnet. Dass Deutschland gewinnen würde, war jedoch nicht von Anfang an klar, denn das Match begann mit großen Startschwierigkeiten. Durch Schröders Ruhe und sein gekonntes Spiel in den letzten zwei Minuten sicherte er dem National-Team den Titel.
Auch Michael Groß kann große Erfolge vorweisen. In seiner Zeit als Schwimmer holte er insgesamt 21 Titel, gewann bei Olympia dreimal Gold und war Europa- und Weltmeister. Das macht ihn zu einem der erfolgreichsten deutschen Schwimmsportler. Heute lehrt er als Honorarprofessor an der Goethe-Universität in Frankfurt zum Thema: Organisation und Führung im digitalen Zeitalter. Außerdem berät und coacht Groß seit über 20 Jahren Unternehmen bei Restrukturierungen oder bei der Förderung von Talenten.
WirtschaftsWoche: Herr Groß, wie geht man als Kapitän, wie Dennis Schröder es ist, mit dem Leistungsdruck um, der auf einem lastet?
Michael Groß: Als Sportler trainiert und spielt man sein Leben lang für genau diese Situationen. Das Schöne ist: Der Kapitän weiß, er hat ein Team im Rücken, dem er vertrauen kann und das ihm auch vertraut. Das wurde gestern im Finale sehr deutlich. Schröder hat Schwierigkeiten gehabt, teils Bälle verdribbelt. Genau in solchen Situationen, wenn es hart auf hart kommt, zeigt sich, ob man einander vertraut. Denn bei schönem Wetter spielen, das kann jeder. Da muss man auch nicht viele Worte verlieren. Da genügten wenige Blicke, damit Schröder wusste: „Das Team steht hinter mir.“
Also ist es weniger eine Frage, wie resilient die Person wirklich ist, sondern wie gut auch das Auffangnetz ist?
Die Resilienz oder die eigene Kraft kommt im Sport oft durch die Mannschaftskameraden. Das gilt auch für eine Führungskraft in einem Unternehmen. Wenn die gegenseitige Vertrauensbasis da ist, versucht man, aus jeder Situation das Beste herauszuholen und vertraut darauf, dass das für alle gilt. Das ist auch ein wichtiger Aspekt des Basketballteams: Vertrauen entsteht nicht innerhalb von zwei Tagen. Es wurde vor zwei Jahren Weltmeister, vor drei Jahren hat es schon Bronze geholt bei der Europameisterschaft. Das ist ein gewachsenes Team.
Es gab auch noch erschwerte Bedingungen dadurch, dass der Chefcoach Alex Mombrou krankheitsbedingt ausgefallen ist. Ändert sich die Rolle des Kapitäns da noch einmal, wird sie sogar noch wichtiger?
Der Kapitän ist der verlängerte Arm des Trainers. Letztlich hat sich gezeigt, wie stark dieses Team aus sich selbst heraus ist. Es hat eine riesige Vertrauensbasis. Das ist beispielsweise, was in der unternehmerischen Praxis leider zu häufig passiert: Bei operativen Defiziten werden schnell Grundsatzfragen gestellt.
Was sind das für Grundsatzfragen?
Grundsatzfragen wie „Ist der überhaupt leistungsfähig genug?“ Eine Grundsatzfrage bei Dennis Schröder wäre gewesen „Kann der überhaupt seine Rolle ausfüllen?“, weil er ein paar Mal den Ball verdribbelt hat. Das ist im Unternehmen vergleichbar. Als Führungskraft ist zunächst entscheidend, situativ die Leistung zu fokussieren und zu versuchen, das Beste aus der Situation herauszuholen.
Auch in einer gut funktionierenden Zeitungsredaktion ist das so, dass man einander unterstützt und auch dem anderen „mal den Hintern rettet“. Und die eigentliche Reflexion findet statt, wenn die Situation beendet ist. Das rate ich auch immer im Coaching, denn in solchen Stresssituationen eskaliert ein Sachverhalt unnötig schnell. Dann schreit man sich an und die Situation schaukelt sich hoch. Erst einmal aus der Situation herauskommen, diese berühmte Nacht darüber schlafen und dann eine mögliche Relevanz betrachten.
Wie kann man diese Ruhe lernen, als Führungskraft oder auch als Dennis Schröder?
Führungskräfte wachsen in ihre Rolle hinein. Am besten mit Unterstützung, um über Erfahrung selbst Sicherheit zu bekommen. Das ist übrigens auch Teil des Trainings im Sport. Das Basketball-Team hat mich an die uralte Formel erinnert, die ich auch in meinem Unterricht zum Change-Management einbringe. Offensichtlich ist sie nach wie vor sehr aktuell: „The hard factors are core to play, the soft factors are key to win“. Bedeutet, die harten Fakten, also die Fachkompetenzen eines Sportlers, die sind gegeben. Man spielt kein EM-Finale beim Basketball, ohne hervorragend zu sein. Die weichen Faktoren machen bei Performance-Teams den Unterschied. Das kommt in Unternehmen leider häufig zu kurz.
Wie kann man denn ganz konkret seinem Team den Rücken stärken?
Es war gestern offensichtlich, dass die Teammitglieder absolutes Vertrauen zueinander hatten. Es waren durchaus Situationen dabei, in denen man denkt: Wie kann Weltklasse-Spielern so etwas passieren? Da ist dann extrem wichtig, dass das Signal kommt: „Shit happens, weiter geht’s! Nächster Einwurf, nächstes Dribbling, wirf weiter.“
Und gilt das Gleiche auch für das Unternehmen?
Im Unternehmen kommt leider häufig zu kurz, als Führungskraft dieses Miteinander, diese nicht fachliche Zusammenarbeit zu fördern. Und zwar nachhaltig, nicht einmal. Konkret: Viele wichtige Führungssituationen finden eben in der Kaffeeküche statt. Dort, wo sich ungezwungen Teams finden und wo eine Führungskraft viele versteckte Zeichen des Vertrauens setzen kann.
Ein wichtiger Begriff – das gilt sowohl im Teamsport als auch für jedes Unternehmen – sind die sogenannten Change Agents, also die Meinungsführer in einer Organisation. Das müssen nicht die Anführer sein. Bestimmt gibt es auch im deutschen Basketballteam Mitglieder, die weniger Fachliches für das Team beitragen, aber sehr viel für den Zusammenhalt. Warum sind sie essenziell für den Teamzusammenhalt? Weil diese Personen in kritischen Situationen beispielsweise Dennis Schröder unausgesprochen vermitteln: „Wir stehen zu dir!“
Gibt es da einen konkreten Unterschied zu Unternehmen?
Der Sport ist sehr authentisch, sehr unmittelbar, sehr transparent: Jeder sieht, was auf dem Platz passiert und wer besser ist. Das ist der Riesenunterschied zu Teams in der Wirtschaft. Deren gemeinsame Funktionsweise und Transparenz ist eben nicht so eindeutig. Stichwort: Homeoffice. Die sozialen Beziehungen und das Vertrauen aufzubauen, ist für Führungskräfte wesentlich herausfordernder als im Sport. Dort trifft man sich zum Training oder ist wochenlang im Trainingslager. Das kann ich auch aus eigener Erfahrung sagen, das gibt es so in keinen Teams in der Wirtschaft. Bei Sportmannschaften sind zudem alle in der gleichen Lebenslage. Im Unternehmen haben sie manchmal drei Generationen mit ganz unterschiedlichen Lebenslagen, die sie zu einem Team zusammenführen dürfen.
Wie kann man über diese Herausforderung hinwegkommen und in einem Unternehmen trotzdem einen guten Zusammenhalt schaffen?
Aus meiner Erfahrung mit Teambuildings für Unternehmen funktioniert das am besten über gemeinsame, anspruchsvolle Herausforderungen. Das Erlebnis, dass man gemeinsam mehr schafft als allein. Führungskräfte sollten tendenziell Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern einen kleinen Vertrauensvorschuss geben. Ja, der wird manchmal auch enttäuscht. Das ist im Sport genauso. Das Schlimmste wäre, sofort bei einer Enttäuschung das Vertrauen zu entziehen, dann macht keiner mehr mit.
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