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Falsches Feedback im Job So ruiniert Wettbewerb die Leistung

Die moderne Arbeitswelt ist immer seltener ein Wettkampf, in dem die Leistung der einzelnen Person im Vergleich zum Rest entscheidet. Kooperation und Zusammenarbeit wird dagegen wichtiger. Mitarbeiterfeedback sollte das widerspiegeln.  Quelle: imago images

In vielen Unternehmen sind Leistungsvergleiche unter Mitarbeitern verbreitet, um die Produktivität zu steigern. Dabei zeigt eine aktuelle Studie: Sie bewirken das Gegenteil.

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Für Jack Welch gab es genau drei Arten von Mitarbeitern: Die besonders produktiven, die für den kürzlich verstorbenen, früheren CEO von General Electric 20 Prozent der Belegschaft ausmachten. Dann das breite Mittelfeld, rund 70 Prozent, die ihren Job adäquat verrichteten. Und dann das hintere Zehntel, das nichts zum Unternehmen beitrüge. Seine Führungskräfte hielt er an, all ihre Mitarbeiter nach diesem Proporz in drei Schubladen zu stecken und je nach Ergebnis zu befördern oder zu entlassen. 

Mit diesem theoretischen Fundament führte Welch das Unternehmen seit 1981 gut 20 Jahre lang sehr erfolgreich. Und wie in vielen anderen Managementfragen nahmen sich nachfolgende Manager Welch auch in seiner strengen Leistungsbeurteilung zum Vorbild: Nicht nur, aber auch bei so großen Technologiekonzernen wie Microsoft, Yahoo, Amazon und Facebook hielt das so genannte „stack ranking“ Einzug, bei dem Angestellte nicht nur nach ihrer eigenen Leistung, sondern auch im Vergleich zu anderen in einer Art Rangliste bewertet wurden. Die Führungskräfte hofften, die Produktivität der Mitarbeiter zu erhöhen, indem sie einen stärkeren Wettbewerb zwischen ihnen entfachten. 

Drei Arten von Feedback

Doch was in der Theorie zumindest einleuchtet, hat in der Praxis oft gegenteilige Auswirkungen, wie eine aktuelle Studie des Psychologen Jan Woike vom Max-Planck-Institut für Bildungsforschung und dem Organisationsforscher Sebastian Hafenbrädl von der IESE Business School in Barcelona zeigt. In mehreren Versuchsreihen luden sie 112 Studierende und zusätzlich 28 erfahrene Manager in ihr Labor ein. Anschließend teilten sie die Probanden in Vierergruppen ein und ließen sie das so genannte Gemeinwohlspiel spielen. Dabei bekommt jeder Spieler eine Anfangsausstattung von 100 Punkten und kann sie über zehn Runden entweder in ein privates oder ein gemeinsames Projekt investieren. Nach jeder Runde bekamen die Teilnehmer eine von drei Feedbackformen entweder nur darüber, welchen Ertrag ihr Investment gebracht hat, welchen Rang sie mit ihrem eigenen Ertrag innerhalb der Gruppe einnehmen oder welchen Ertrag die Gruppe als ganzes erwirtschaftet hat.

Zusätzlich gaben die Forscher den Spielern zwei unterschiedliche Formen des Spiels mit unterschiedlichen Regeln. Wer in ein privates Projekt investierte, bekam in beiden Szenarien die vierfache Anzahl an Punkten zurück. Von kooperativem Verhalten profitierte die gesamte Gruppe wie stark, unterschied sich aber je nach Szenario. Die erste Variante belohnte Teilnehmer stärker, die in ihr eigenes statt in das Gruppenprojekt investierten. In der zweiten Variante brachte das Investment in das Gruppenprojekt auch für jeden Einzelnen mehr, als in das eigene Projekt zu investieren. In der gleichen Logik schadete egoistisches Verhalten aber auch überproportional den anderen Mitspielern. 

Die Forscher untersuchten nach den Experimenten wie die drei Feedbackvarianten in den beiden Szenarien wirkten. Das Ergebnis war eindeutig: Wer in einer Rangliste relativ zu anderen bewertet wurde, investierte weniger in die Gruppe, selbst wenn es sich für sie persönlich gelohnt hätte. Aus Kollegen wurden ohne Not Rivalen, unabhängig davon, ob sie dadurch persönlich finanziell litten. „Sie erzielten radikal schlechtere Ergebnisse, weil sie auch dann den Wettbewerb gesucht haben, obwohl es ihnen persönlich und dem Team schadete. Sie haben nur darauf geachtet, relativ zu den Teammitgliedern besser dazustehen“, sagt Jan Woike. Dieses Ergebnis trifft sowohl auf die teilnehmenden Studierenden als auch die Führungskräfte zu.

Wettbewerb ist kein Allheilmittel

Woike vergleicht das Resultat mit einer Fabel, in der zwei Männer jeweils einen Wunsch frei haben nur bekommt der andere jeweils das doppelte des eigenen Wunsches. Der Neid treibt einen der beiden schließlich dazu, sich zu wünschen, ein Auge zu verlieren. Nur damit er danach noch besser dasteht, als der andere, der beide Augen verliert. 

Ebenso wirkten die Anreize, die Manager durch Ranking-Feedbacks setzten. „Es verstärkt die kompetitiven Elemente“, sagt Woike. Diese seien zwar oft hilfreich, aber längst nicht immer. Damit hinterfragen die Forscher eine grundlegende Überzeugung der Wirtschaftswissenschaften: Wettbewerb führt immer zu besseren Ergebnissen. Weil jeder Einzelne sich mehr anstrengt. Und weil niemand einen Anreiz hat, andere für sich arbeiten zu lassen. 


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Doch ganz so einfach ist es nicht. Das Problem an der Wettbewerbsgläubigkeit erklärt Jan Woike anhand einer Sportmetapher: „Bei 100-Meter-Läufern muss jeder alleine besonders schnell sein. Bei einem Ruder-Achter hilft es aber nicht, wenn jeder einzelne seine Höchstleistung bringt. Man muss sich untereinander abstimmen und koordinieren, um zu gewinnen“, so der Psychologe. 

Sein Argument: Die Wirtschaft von heute ähnelt immer weniger dem 100-Meter-Lauf und immer häufiger dem Ruder-Achter. Teamarbeit werde wichtiger, um viele der hochkomplexen Probleme zu lösen, vor denen Unternehmen heute stehen. „Teams profitieren davon, wenn Tipps untereinander geteilt werden und dass Arbeit effizient auf einzelne Mitglieder verteilt wird“, sagt Woike. Wenn man aber die Leistung der einzelnen Menschen in einer Gruppe unabhängig voneinander beurteile und diese auch noch in einer öffentlichen Rangliste anordne, zerstöre das die Zusammenarbeit. „Der Vergleich wird dann wichtiger als das Gesamtziel“, so der Psychologe. 

Wie sollten sich Führungskräfte also verhalten? Zwar sei die Rückmeldung über die eigene Leistung für Mitarbeiter grundsätzlich hilfreich. „Ich bin nicht der Meinung, man sollte kein Feedback mehr geben“, sagt Jan Woike, „Es gibt Menschen eine Möglichkeit, sich selbst besser einzuschätzen.“ Manager sollten sich aber stets bewusst sein, dass sie die Stimmung und das Verhalten in einer Gruppe beeinflussen, wenn sie Einzelne öffentlich auszeichnen und andere tadeln. Man müsse abwägen, ob die Vorteile des Lobs die Nachteile des Neids aufwiegen. Zumindest bei General Electric hat man das getan. Während junge Unternehmen wie Facebook und Amazon es einführten, wurde das von CEO-Legende Jack Welch eingeführte System bei GE beerdigt.

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