Führungsqualität : Entdecke den Mungo in Dir!

Das Verhalten von Tieren ist oft ein guter Spiegel für Menschen. Auch in Unternehmen gibt es Alphamännchen und Leitkühe. Doch statt sich an Gorillas und Rindern zu orientieren, lohnt ein Blick auf Mungos.

Supervisor (Leiter/Aufseher)

Er übernimmt gerne Führungsverantwortung und erwartet von seinem Team, dass jeder Einzelne genauso ernsthaft und regelkonform arbeitet wie er selbst. Er führt streng und duldet keine Meinungen neben der seinen. In Leitungsfunktionen von hierarchisch strukturierten Unternehmen fühlt er sich besonders wohl.

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Inspector (Prüfer)

Zuverlässig, ehrlich, traditionell – das beschreibt den Prüfer. Am liebsten arbeitet er mit Zahlen und Tabellen. In der Verwaltung oder der Qualitätskontrolle fühlt er sich zu Hause. Er erledigt seine Aufgaben gewissenhaft, für innovative Ideen ist er nicht gerade bekannt.

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Provider (Versorger)

Seine Mitmenschen sind ihm das Wichtigste. Er ist ein Kümmerer und deshalb besonders gut in sozialen Einrichtungen aufgehoben. Er geht offen auf andere Menschen zu und besitzt dabei eine gehörige Portion Einfühlungsvermögen. Seine Sensibilität kann ihm aber auch im Weg stehen, da er selbst leicht verletzlich ist und Kritik nur schwierig erträgt.

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Protector (Beschützer)   

Auch er ist ein Menschenfreund, will andere beraten und unterstützen. Allerdings ist er gegenüber Fremden wesentlich zurückhaltender als der Versorger. Bei der Arbeitsverteilung tut er sich schwer, Aufgaben zu delegieren und erledigt deshalb oftmals selbst, was andere nicht machen wollen. Eine Position mit Macht bleibt ihnen deshalb meist verwehrt.  Sie fühlen sich insbesondere auf Stabs- oder Assistenzstellen wohl.  

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Promoter (Antreiber)

Der Antreiber ist ein Mann beziehungsweise eine Frau der Tat. Packt er etwas an, folgen bald Ergebnisse. Er ist ein geschickter Kommunikator und Entertainer, der es schnell schafft, Menschen von seinen Konzepten zu überzeugen und für sich einzuspannen. Im Außendienst oder auch im Veränderungsmanagement  ist der Promoter am besten aufgehoben.

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Crafter (Handwerker)

Er zeichnet sich dadurch aus, dass er Meister seines Werkzeugs ist. Sein Arbeitsgerät kann dabei alles Mögliche vom Lötkolben, über den Pinsel, bis hin zum Skalpell sein. Der Handwerker kann ohne Scheu auf Menschen zugehen, spannt sie aber nicht für eigene Zwecke ein. Er begeistert sich für komplexe technische Probleme  und löst diese gerne im Team mit anderen. Seine Aufgaben liegen deshalb meist im technischen Bereich.

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Performer (Unterhalter)

Der Unterhalter sieht die ganze Welt als riesige Bühne. Seine Ausstrahlung und seine Rhetorikkünste machen es ihm leicht, andere Menschen zu unterhalten. Er fühlt sich in Teams wohl, die er durch seine Art motivieren kann. Insbesondere Kreativbranchen passen zu ihm.

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Composer (Komponist)

Dieser Charakter ist ein Meister der Künste im eigentlichen Sinne. Ob Autor, Filmemacher oder Art Director – die Kreativen der Wirtschaft sind oftmals diesem Charaktertyp zuzuordnen. Als Führungspersönlichkeiten sind sie dickköpfig und wollen stets ihren Willen durchsetzen. Ein Künstler lässt sich eben nicht reinreden.

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Teacher (Lehrer)

Sie sind stets auf der Suche nach dem Potential der anderen. Sie zu fördern und ihnen etwas beizubringen, ist seine Aufgabe. Er ist bei seinen Mitmenschen beliebt und auf ein harmonisches Miteinander bedacht. Leitende Positionen in Hochschulen oder der Weiterbildung von Unternehmen – zum Beispiel in der Managemententwicklung – passen zu ihm.

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Counselor (Berater)

Der Berater ist ein Teamplayer, der gerne Aufgaben mit anderen gemeinsam löst. Im Zweifelsfall kann er aber auch Entscheidungen treffen. Seine enorme Sensibilität für die Bedürfnisse und Gefühle seiner Mitmenschen, verschafft ihm oftmals einen Wissensvorsprung gegenüber anderen. Dieser Managementtyp ist aufgrund seines Einfühlungsvermögens für schwierige Projekte, bei denen es einerseits um Kooperation, aber andererseits auch um Entscheidungsstärke geht,  eine gute Besetzung. Als Projektmanager fühlt er sich wohl. Fühlt er sich unfair behandelt, kann er schnell beleidigt reagieren.

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Champion (Gewinner)

Sie sind extrem extrovertiert, erzählen jedem von ihrer letzten Geschäftsreise und dem profitablen Vertragsabschluss. Haben die Gewinner eine Aufgabe zu erfüllen, setzen sie alles daran, diese möglichst einwandfrei zu erledigen. Entscheidungen können dabei schon mal emotional ausfallen. Gewinner sind dort gut aufgehoben, wo es um Authentizität geht. In der Unternehmenskommunikation können sie sich zum Beispiel gewinnbringend einsetzen.

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Healer (Träumer)

Sie gelten als introvertiert, scheu und harmoniebedürftig. Sie sind die klassischen Idealisten und opfern sich für Menschen und Ideen auf, von denen sie überzeugt sind. Sie fühlen sich oftmals als Außenseiter, der nirgends akzeptiert und verstanden wird. Ihr mangelndes Selbstbewusstsein führt dazu, dass sie Fehler immer zuerst bei sich suchen. Der Aufstieg in Top-Positionen bleibt ihnen dadurch verwehrt.  Dennoch können sie wertvolle Mitarbeiter sein, die im Hintergrund fleißig und leider oft unbeachtet gute Projektarbeit leisten. Sie sollten bei der Auswahl des Arbeitgebers darauf achten, dass deren Unternehmenskultur dem eigenen Naturell nahe kommt.  

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Fieldmarshall (Feldmarshall)

Sie sind Organisationstalente, denen es liegt einen perfekten Zeitplan zu erstellen. Sie sind hervorragende Abteilungsleiter, weil sie nicht alles selbst in der Hand haben wollen, sondern gerne Aufgaben an ihre Mitarbeiter delegieren. Ist das Ziel erreicht, stellen sie ihre Ergebnisse zur Schau. Der Feldmarshall tendiert dazu, die Familie hinten anzustellen und gilt als Workaholic. Die Topmanagementebene ist seine Heimat.

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Mastermind (Genie)

Sie wollen nicht direkt führen oder andere Menschen anleiten, sie halten sich im Hintergrund und übernehmen inhaltliche Verantwortung. Sie gelten als extrem zielstrebig. Gerät die Erfüllung der Aufgabe oder des Zeitplans in Gefahr, springen sie in die Presche und retten mit ihrer effizienten Arbeitsweise das Projekt. In solchen Fällen können sie radikal handeln, schlechte Ideen und unqualifizierte Mitarbeiter werden ausgesiebt. Sie sind Hardliner. Die anspruchsvolle Projektmitarbeit ist ihr Terrain.

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Inventor (Erfinder)

Nichts liegt ihnen mehr als verzwickte Aufgaben und komplexe Projekte zu betreuen. Am liebsten kümmern sie sich selbst um die größten Problemfälle und geben nur ungern Arbeit an Mitarbeiter ab. Weil sie ständig Neues entdecken und das nächste Problem angehen wollen, kommen auch ihre Mitarbeiter nur selten zur Ruhe.

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Architect (Architekt)

Noch stärker ist der Drang zur Veränderung bei den Architekten. Sie wollen ihr Arbeitsumfeld und ihre Aufgabenbereiche ständig neu erschaffen. Das heißt aber nicht, dass sie alle paar Monate den Job wechseln, sondern für neue Projekte extrem begeisterungsfähig sind.  

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Haben Sie sich schon mit dem Führungsstil von Tieren auseinandergesetzt? Davon können Manager durchaus etwas lernen. Löwe und Gorilla - Typ starker Herrscher - sind allerdings keine idealen Vorbilder, wenn es darum geht, im Unternehmen zu kooperieren oder Konflikte auszutragen. Leithammel können auf Dauer den finanziellen Gewinn eines Unternehmens schmälern. Auf lange Sicht tun sie auch der Unternehmenskultur nicht gut.

Niemand mag den Beta-Wolf

"Ein Wolfsrudel zum Beispiel ist sehr interessant, weil es von einer Art Doppelspitze geführt wird. Der Leitwolf übernimmt den freundlichen, anerkennenden Part. Während sich der Beta-Wolf um die Disziplin kümmert und die Rudelmitglieder auf Linie bringt. Sowas macht unbeliebt", sagt Autor Matthias Nöllke. Er schreibt Bücher über Management und Kommunikation, aber auch über Managementbionik. Ein Beta-Männchen steigt übrigens sehr selten zum Leitwolf auf. Es hat schlicht zu wenig Rückhalt im Rudel.

Die Wölfe machen ein Verhalten vor, das sich gut auf Unternehmen übertragen lässt - und eine "kaum zu schlagende Kombination" für ein Unternehmen darstellt, wie Nöllke es nennt. Hinter dem beliebten Chef steht eine Nummer zwei, die für die unangenehmen Dinge zuständig ist - sich gleichzeitig aber durch absolute Loyalität für das Alpha-Tier auszeichnet, ebenso wie durch Genauigkeit, Fachwissen und Hartnäckigkeit.

Diese Führungstypen gibt es in Unternehmen

Traditionell absichernde Fürsorge

Dieser Typ hat die Fähigkeit, Menschen im direkten Kontakt Sicherheit zu geben und ihnen persönlich den Rücken zu stärken. Der Chef ist authentisch, kompetent und besitzt natürliche Autorität. Loyalität und Zufriedenheit der Mitarbeitenden sind Ergebnis persönlicher Vorbildfunktion und Verantwortungsübernahme. Zentrales Ziel ist, langfristig die Arbeitsplätze der Menschen im Unternehmen und stabile Beziehungen und Organisationsverhältnisse zu sichern.

Steuern nach Zahlen

Die zahlengetriebene Führungskraft ist in der Lage, Menschen so zu organisieren, dass sie auf der Basis eines bestehenden Geschäftsmodells maximalen Profit erwirtschaften. Gute Führung erhöht die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens über Strategie, Zielemanagement und ein professionelles, auf Kennzahlen gestütztes Controlling. Zentrales Ziel ist, eine attraktive Rendite für die Kapitaleigner zu gewährleisten.

Kooperativer Teamarbeiter

Eine gute Führungskraft dieses Typs unterstützt und begleitet die Zusammenarbeit in dezentral organisierten, sich flexibel verschiedenen Aufgabenstellungen anpassenden Teams. Wenn der Manager gut ist, fördert er die Erhöhung der internen Diversität, sorgt für maximale Transparenz von Information und gemeinsame Reflexion von Zusammenhängen. Zentrales Ziel ist, Synergiepotenziale im und zwischen Unternehmen zu heben.

Netzwerk-Dynamiker

Dieser Chef lässt viel Raum für Eigeninitiative und begünstigt die ungehinderte, hierarchiefreie Vernetzung zwischen allen Akteuren im Unternehmen. Wenn er seinen Job gut macht, vereint er Menschen mit unterschiedlichen Lebensentwürfen unter einer attraktiven Vision und vertraut auf ihre Fähigkeit zur Selbstorganisation. Zentrales Ziel ist, die Komplexität vernetzter Märkte durch eigene Netzwerke zu bewältigen.

Stakeholder-Versteher

Eine gute Führungskraft dieses Typs motiviert hauptsächlich über persönliche Wertschätzung, Freiräume und die Sinnhaftigkeit gemeinsamer Arbeitszusammenhänge. Er ist offen für basisdemokratische Teilhabe. Themen gesellschaftlicher Solidarität und sozialer Verantwortung sind im Alltagshandeln präsent und wichtig. Zentrales Ziel ist, die Interessen aller relevanten Stakeholder optimal zu balancieren.

Dafür eigenen sich allerdings nicht alle Menschen, denn es wird schon sehr deutlich, dass einer immer wieder zurückstecken muss und niemals an die Spitze aufsteigen kann - und das wollen nur wenige. Gleichzeitig gilt: Nummer zwei kann nicht immer als Blitzableiter fungieren, auch der Leitwolf muss zubeißen können.

Meerschweinchen beißen sich an die Spitze

Anders ist es beispielsweise bei Meerschweinchen, die keinem Kampf aus dem Weg gehen, um sich an die Spitze der Gruppe zu setzen. Das bedeutet aber auch: Meerschweinchen-Chefs können sich nicht lange halten. Ihre Amtszeit verkürzt sich mit jedem machtbewussten Tier in der Gruppe. Nicht selten stirbt der Gewinner dieser Revierkämpfe an einem stressbedingten Herzversagen - und die Kämpfe beginnen wieder von vorn.

Strategieumsetzung: Tipps von Managern für Manager

Sachebene: Schritt für Schritt

Die Unternehmensberater von Liebrecht Rau haben ihre Klienten gefragt, was diese aus ihren Fehlern gelernt haben. Einer der Befragten antwortete: "Denke von Schritt zu Schritt anstatt zwei oder drei Schritte im Voraus."Quelle: Liebrecht Rau-Managerstudie 2016

Sachebene: Zeitmanagement

"Verliere nicht die Kontrolle über das Zeitmanagement und die Budgetplanung."

Sachebene: Nichts unterschätzen

"Unterschätze nicht den Umfang des Vorhabens in zeitlicher Hinsicht als auch in der Tiefe der Analysen."

Sachebene: Eindruck

"Verschaffe Dir immer den Gesamteindruck."

Sachebene: Visualisierung

Und ein anderer rät zu "Klare Vision, gute Kommunikation über alle Ebenen, einfache und anschauliche Visualisierung des Ziels."

Beziehungsebene:Managerqualitäten

"Es geht um Respekt, Ehrlichkeit, Zuverlässigkeit, Qualität."

Beziehungsebene: Andere einschätzen

"Denke nicht zu früh, du hättest alle an Bord" und: "Es ist eine Illusion zu glauben, dass die Mitarbeiter Dir allzeit ehrlich und konstruktiv begegnen."

Beziehungsebene: Andere überzeugen

"Erkläre nicht immer wieder in den unterschiedlichsten Farben, wenn der andere eigentlich darauf pfeift. Argumentiere nicht inhaltlich, wenn es um die Beziehung geht" ist ein Rat, ein weiterer: "Rechtfertige Dich nicht vor Bedenkenträgern."

Beziehungsebene: Andere führen

"Gib wichtige Entscheidungen nicht zu früh ins Team; Mitarbeiter wollen „eingebunden geführt“ werden. Was zählt, ist Orientierung", sagt ein Manager. Ein anderer rät: "Gehe weg vom Push, hin zum Pull Prinzip."

Beziehungsebene: Vorsicht Chef

"Entscheide nicht ohne enge Abstimmung mit den Eigentümern" ist ein genauso nachvollziehbarer Rat wie "Achte auf Politik und erkenne Intrigen."

Selbstmanagement: So klappt's

Und zum Schluss noch ein paar Tipps auf der Selbstmanagement-Ebene: "Tapfer sein ist immer gut", rät einer, ein andere empfiehlt, sich nicht zu früh anzupassen und der nächste, auf das Bauchgefühl zu achten. Man solle beherzt entscheiden, empfiehlt einer der Befragten. Der nächste rät: "Versuche nicht, zu schnell zu viel zu wollen" und wiederum ein anderer warnt vor Perfektionismus. "Verlasse dich nicht nur auf mündliche Zusagen", musste ein Manager erfahren. Und einer empfiehlt: "Tu einfach so, als wärst Du der Besitzer der Firma." Dann läuft es schon.

Meerschweinchen haben es nicht leicht. Trotzdem können Führungskräfte sich von ihrem Verhalten etwas mitnehmen: Sie dürfen nicht konfliktscheu sein, vor allem nicht dann, wenn sie die Führungsrolle gerade erst übernommen haben. Denn Kollegen vom Typ Meerschweinchen, die einen ähnlich hohen oder höheren Machtanspruch haben, werden versuchen, den neuen Chef herauszufordern und vielleicht auch zu diskreditieren.

Was gute Führung ausmacht

Flexibilität und Diversität

Laut einer Umfrage der "Initiative Neue Qualität der Arbeit" unter 400 Führungskräften sind Flexibilität und Diversität sind weitgehend akzeptierte Erfolgsfaktoren. Das Arbeiten in beweglichen Führungsstrukturen, mit individueller Zeiteinteilung und in wechselnden Teamkonstellationen ist aus Sicht der meisten Führungskräfte bereits auf einem guten Weg. Die Idee der Förderung von Unterschiedlichkeit ist demnach in den Unternehmen angekommen und wird umgesetzt. Die Beiträge zur Führungskultur gerade aus weiblichen Erfahrungswelten werden äußerst positiv bewertet.

Prozesskompetenz

Prozesskompetenz ist für alle das aktuell wichtigste Entwicklungsziel. 100 Prozent der interviewten Führungskräfte halten die Fähigkeit zur professionellen Gestaltung ergebnisoffener Prozesse für eine Schlüsselkompetenz. Angesichts instabiler Marktdynamik, abnehmender Vorhersagbarkeit und überraschender Hypes erscheint ein schrittweises Vortasten Erfolg versprechender als die Ausrichtung des Handelns an Planungen, deren Verfallsdatum ungewiss ist.

Netzwerke

Selbst organisierende Netzwerke sind das favorisierte Zukunftsmodell. Die meisten Führungskräfte sind sich sicher, dass die Organisation in Netzwerkstrukturen am besten geeignet ist, um die Herausforderungen der modernen Arbeitswelt zu bewältigen. Mit der kollektiven Intelligenz selbst organisierender Netzwerke verbinden diese Führungskräfte die Hoffnung auf mehr kreative Impulse, höhere Innovationskraft, Beschleunigung der Prozesse und Verringerung von Komplexität.

Ende der Hierarchie

Hierarchisch steuerndem Management wird mehrheitlich eine Absage erteilt. Die meisten Führungskräfte stimmen darin überein, dass Steuerung und Regelung angesichts der Komplexität und Dynamik der zukünftigen Arbeitswelt nicht mehr angemessen sind. Zunehmende Volatilität und abnehmende Planbarkeit verringern die Tauglichkeit ergebnissichernder Managementwerkzeuge wie Zielemanagement und Controlling. Überwiegend wird die klassische Linienhierarchie klar abgelehnt und geradezu zum Gegenentwurf von „guter Führung“ stilisiert.

Kooperationsfähigkeit

Kooperationsfähigkeit hat Vorrang vor alleiniger Renditefixierung. Über die Hälfte der interviewten Führungskräfte geht davon aus, dass traditionelle Wettbewerbsstrategien die Grenzen ihrer Leistungsfähigkeit erreicht haben und das Prinzip Kooperation weiter an Bedeutung gewinnt. Nur noch 29,25 Prozent der Führungskräfte präferieren ein effizienzorientiertes und auf die Maximierung von Profiten ausgerichtetes Management als ihr persönliches Idealmodell von Führung.

Persönliches Coaching

Persönliches Coaching ist ein unverzichtbares Werkzeug für Führung. Mit dem Übergang zur Netzwerkorganisation schwindet der selbstverständliche Schonraum hierarchischer Strukturen. Die Durchsetzung eigener Vorstellungen über Anweisung werde immer schwieriger oder sei gar nicht mehr möglich. Mächtig ist nur, was auf Resonanz trifft. Einfühlungsvermögen und Einsichtsfähigkeit werden dadurch immer wichtiger. Alle Akteure, ob nun Führungskraft oder geführte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, bräuchten im Unternehmen mehr Reflexion und intensive Entwicklungsbegleitung.

Selbstbestimmung und Wertschätzung

Motivation wird an Selbstbestimmung und Wertschätzung gekoppelt. Die Führungskräfte gehen davon aus, dass die motivierende Wirkung von Gehalt und anderen materiellen Anreizen tendenziell abnimmt. Persönliches Engagement wird mehr mit Wertschätzung, Entscheidungsfreiräumen und Eigenverantwortung assoziiert. Autonomie werde wichtiger als Statussymbole und der wahrgenommene Sinnzusammenhang einer Tätigkeit bestimme den Grad der Einsatzbereitschaft.

Soziale Verantwortung

Gesellschaftliche Themen rücken in den Fokus der Aufmerksamkeit. In der intuitiven Schwerpunktsetzung der Führungskräfte nimmt die Stakeholder-Perspektive des Ausgleichs der Ansprüche und Interessen von verschiedenen gesellschaftlichen Gruppen einen wachsenden Raum ein. Über 15 Prozent aller frei genannten Beschreibungen im Führungskontext beschäftigen sich mit Fragen der gesellschaftlichen Solidarität und der sozialen Verantwortung von Unternehmen.

"Ein Unternehmen funktioniert nur schlecht, wenn die Führungskultur sehr kompetitiv ist", sagt Nöllke. Dann stehen die Machtinteressen einzelner Personen im Vordergrund. Es geht nicht mehr um das Wohl des Unternehmens. Die Mitarbeiter denken nur noch politisch und nicht sachorientiert. Dass das alles anders sein kann, zeigen im Tierreich etwa die Zwergmungos, die auf eine „konstruktive Führungskultur“ setzen.

Kleine Schlangentöter ohne Chef

Schon in indischen Fabeln tauchen die kleinen Tiere als Beschützer der Menschheit auf, denn obwohl sie so klein sind, können es die Mungos in einem Kampf sogar mit Kobras aufnehmen - und sind sie es, die am Ende gewinnen. Auch Dschungelbuch-Autor Rudyard Kipling schrieb einem Mungo besondere Tapferkeit zu.

Die Gruppe wird von einem fürsorglichen Alphaweibchen geführt und alle Gruppenmitglieder stehen füreinander ein, im Mittelpunkt steht die Konzentration auf die Aufgaben, die oft schon schwierig und wichtig genug sind. Rangkämpfe sind weitestgehend unbekannt. Während sie anderen gegenüber aggressiv auftreten, halten sie untereinander stets zusammen.

Diese Ressourcen helfen, den Alltag als Führungskraft zu überstehen

Optimismus

Optimismus ist die Überzeugung, in der Zukunft positive Dinge zu erleben und – dies ist der Knackpunkt – dies selbst beeinflussen zu können. Der optimistische Chef oder die optimistische Chefin denkt in Kategorien wie "Ich erwarte eine gute Zukunft". Der Optimist hat viel Gutes erlebt und glaubt, dass es auch in Zukunft so bleiben wird. Er oder sie geht offen auf andere zu. Die aktivere Lebenseinstellung macht Optimisten stressresistenter und es gelingt ihnen auch dadurch leichter, Krisen zu bewältigen. Im Job optimal ist ein realistischer Optimismus.

Fels in der Brandung

Der Chef oder die Chefin vom Typ "Fels in der Brandung" übersteht auch widrige Situationen und ist sich dessen auch bewusst. Die positive Ressource dieser Führungskraft ist Resilienz, also Widerstandsfähig- und Anpassungsmöglichkeit. Resiliente Menschen sind meist auch optimistisch, gelassen, mit sich im Reinen, haben klare Ziele und verfolgen diese konsequent. Sie sind in der Lage, die Dinge, auch die negativen, so zu nehmen, wie sie sind.Für den Arbeitsplatz bedeutet dies die Fähigkeit, trotz Krisen, Veränderungen und Unsicherheit die eigenen Stärken für Fortschritt und positive Veränderungen aktiv zu nutzen. Gute Gefühle verstärken die Resilienz in negativen Situationen. Resilienz wird erhöht durch die Erinnerung an vergangene Krisenbewältigung, durch die Reflexion von Talenten, Fähigkeiten sowie durch Netzwerken..

Genussfähigkeit

Die Krönung der Ressourcen ist die Genussfähigkeit, weil sie Voraussetzung und Bestandteil aller anderen ist. Die Kunst, sich an dem zu erfreuen, was ist, benötigen wir, um Ziele zu definieren und den Weg dahin zu genießen. Aus der Genussperspektive statt der Pflichtperspektive verändert sich die Kraft, die wir haben. Für Genussfähigkeit brauchen wir Zeit, Raum und Muße: Im Stehen schnell zu essen und zu trinken und Genuss schließen sich genauso aus, wie auf der Autobahn über den Sinn des Lebens nachzudenken.

Sinnhaftigkeit

"Ich weiß, wofür ich meine Arbeit mache" - gerade der jungen Generation ist wenig wichtiger, als die Sinnhaftigkeit ihrer Arbeit. Eine Führungskraft sollte diese Frage entsprechend für sich und die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen beantworten können. Allerdings gehen Sinnfragen im Alltag häufig in Stress, Hektik und dem Gefühl von Zeitmangel unter. Ein Ausstieg aus den Routinen ist hilfreich, aber auch die einfache Frage „Was nützt es anderen Menschen, dass es mich/meine Arbeit gibt“, kann ein erster Schritt sein.

„Hätten die Mungos ein „Mission-Statement“ formuliert, “ schreibt Nöllke in seinem Buch, „so fänden sich darin zu Recht solche Sätze wie: „Wir wissen, dass wir unseren Erfolg vor allem unseren Mitarbeitern verdanken. Ohne das Engagement jedes einzelnen Zwergmungos wären wir nicht dort, wo wir heute sind. Um unsere Position auch in Zukunft zu behaupten und auszubauen, fördern und schützen wir unsere Mitarbeiter stärker als jede andere Tierart in der Steppe.“

Wie auch bei den Wölfen gibt es aber auch bei den Zwergmungos ein Tier, das sich um die Disziplin kümmert – und in der Hierarchie die Nummer zwei ist. Und noch eine Besonderheit: Obwohl der Posten des Wächters als einer der gefährlichsten bei den Mungos gilt, wird dieser Job immer wieder freiwillig übernommen, um auch hier füreinander einzustehen.

Es scheint eine zunächst ungewöhnliche Führungskultur sein, von denen aber auch Manager etwas lernen können. Denn die Organisation profitiert davon, wenn die Mitarbeiter die Hierarchie als fair empfinden und ihre Werte teilen. Die gemeinsame Aufgabe – der Erfolg des Unternehmens – rückt in den Vordergrund.

Nöllkes Rat: Es müssen nicht immer mehr Geld oder bessere Karriereaussichten sein, die Menschen zu „außerordentlichen Leistungen“ antreibt, sondern die Anerkennung. Dann versucht auch niemand mehr aus gekränktem Stolz oder Egoismus anderen- und damit dem Unternehmen - zu schaden.