Die Ansprüche an Führungskräfte auf allen Ebenen steigen. Und das mit der gleichen Geschwindigkeit, in der sich die Technik und die Konsumwünsche der Menschen ändern. Anpassung ist das Ziel. Noch vor dem Kunden wissen, was er will. Immer und überall auf alles vorbereitet sein. Damit das klappt, müssen Führungskräfte eine ganze Reihe Eigenschaften mitbringen.
„Unsere eigene Forschung zeigt: Es braucht Variabilität. Ein guter CEO muss unterschiedliche Verhaltensweisen anwenden und sowohl Beteiligung schaffen, als auch, sofern nötig, direktiv agieren können“, sagt Eric Wenzel. Er ist verantwortlich für den Bereich Management Diagnostics bei der Unternehmensberatung Hay Group. Der promovierte Psychologe leitet unter anderem regelmäßig Assessments von Managern bis auf Top-Executive-Ebene. Seiner Erfahrung nach muss ein Manager sowohl Bestimmer als auch Entscheider sein können: „Auf dem CEO-Level braucht es einen Entscheider. Hier wird immer auf Augenhöhe mit entsprechenden Gremien abgestimmt. Auf den unteren Management-Etagen muss man gegebenenfalls deutlicher Grenzen aufzeigen und sagen können: Bis hierhin und nicht weiter!“
Er schreibt Managern grundsätzlich fünf Punkte auf die Liste der guten Vorsätze:
- Ihren Mitarbeitern und Partnern realistische Ziele zu setzen – gerne herausfordernd, aber erreichbar. „Nichts ist demotivierender, als von vorneherein zu wissen, dass etwas nicht klappt“, sagt Wenzel.
- Kritikfähigkeit. „CEOs müssen sich hinterfragen und kritisieren lassen, auch von Menschen außerhalb des Kreises engster Vertrauter.“
- Mitarbeiter ins Boot holen und mitmachen lassen – Partizipation ermöglichen. Wenzel: „Die grobe Richtung muss ein CEO festlegen – und dann die Mitarbeiter an der Ausgestaltung beteiligen.“
- Gelassenheit. „Ein guter CEO muss die Spannung aushalten zwischen den kurzfristigen Anforderungen des Kapitalmarkts und der Shareholder und dem, was langfristig für sein Unternehmen gut ist.“ Wer kurzfristigen Zielen hinter hechelt, fährt das Projekt oder das Unternehmen sonst über kurz oder lang vor die Wand.
- Integrität. „Ein guter CEO ist integer: er steht zu seinem Wort.“
Wie in diesen Punkten mitschwingt: Eine gute Führungskraft geht auch gut mit ihren Mitarbeitern um. Der Makrosoziologe Heinz Bude von der Universität Kassel sagte beispielsweise beim Cross-Company Zukunftsforum: „In der Zusammenarbeit der Generationen von Y bis Baby Boomer ist die Fähigkeit, Unterschiede aushalten zu können, entscheidend.“ Vermutlich fällt das unter die von Wenzel angesprochene Gelassenheit.
Was gute Führung ausmacht
Laut einer Umfrage der "Initiative Neue Qualität der Arbeit" unter 400 Führungskräften sind Flexibilität und Diversität sind weitgehend akzeptierte Erfolgsfaktoren. Das Arbeiten in beweglichen Führungsstrukturen, mit individueller Zeiteinteilung und in wechselnden Teamkonstellationen ist aus Sicht der meisten Führungskräfte bereits auf einem guten Weg. Die Idee der Förderung von Unterschiedlichkeit ist demnach in den Unternehmen angekommen und wird umgesetzt. Die Beiträge zur Führungskultur gerade aus weiblichen Erfahrungswelten werden äußerst positiv bewertet.
Prozesskompetenz ist für alle das aktuell wichtigste Entwicklungsziel. 100 Prozent der interviewten Führungskräfte halten die Fähigkeit zur professionellen Gestaltung ergebnisoffener Prozesse für eine Schlüsselkompetenz. Angesichts instabiler Marktdynamik, abnehmender Vorhersagbarkeit und überraschender Hypes erscheint ein schrittweises Vortasten Erfolg versprechender als die Ausrichtung des Handelns an Planungen, deren Verfallsdatum ungewiss ist.
Selbst organisierende Netzwerke sind das favorisierte Zukunftsmodell. Die meisten Führungskräfte sind sich sicher, dass die Organisation in Netzwerkstrukturen am besten geeignet ist, um die Herausforderungen der modernen Arbeitswelt zu bewältigen. Mit der kollektiven Intelligenz selbst organisierender Netzwerke verbinden diese Führungskräfte die Hoffnung auf mehr kreative Impulse, höhere Innovationskraft, Beschleunigung der Prozesse und Verringerung von Komplexität.
Hierarchisch steuerndem Management wird mehrheitlich eine Absage erteilt. Die meisten Führungskräfte stimmen darin überein, dass Steuerung und Regelung angesichts der Komplexität und Dynamik der zukünftigen Arbeitswelt nicht mehr angemessen sind. Zunehmende Volatilität und abnehmende Planbarkeit verringern die Tauglichkeit ergebnissichernder Managementwerkzeuge wie Zielemanagement und Controlling. Überwiegend wird die klassische Linienhierarchie klar abgelehnt und geradezu zum Gegenentwurf von „guter Führung“ stilisiert.
Kooperationsfähigkeit hat Vorrang vor alleiniger Renditefixierung. Über die Hälfte der interviewten Führungskräfte geht davon aus, dass traditionelle Wettbewerbsstrategien die Grenzen ihrer Leistungsfähigkeit erreicht haben und das Prinzip Kooperation weiter an Bedeutung gewinnt. Nur noch 29,25 Prozent der Führungskräfte präferieren ein effizienzorientiertes und auf die Maximierung von Profiten ausgerichtetes Management als ihr persönliches Idealmodell von Führung.
Persönliches Coaching ist ein unverzichtbares Werkzeug für Führung. Mit dem Übergang zur Netzwerkorganisation schwindet der selbstverständliche Schonraum hierarchischer Strukturen. Die Durchsetzung eigener Vorstellungen über Anweisung werde immer schwieriger oder sei gar nicht mehr möglich. Mächtig ist nur, was auf Resonanz trifft. Einfühlungsvermögen und Einsichtsfähigkeit werden dadurch immer wichtiger. Alle Akteure, ob nun Führungskraft oder geführte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, bräuchten im Unternehmen mehr Reflexion und intensive Entwicklungsbegleitung.
Motivation wird an Selbstbestimmung und Wertschätzung gekoppelt. Die Führungskräfte gehen davon aus, dass die motivierende Wirkung von Gehalt und anderen materiellen Anreizen tendenziell abnimmt. Persönliches Engagement wird mehr mit Wertschätzung, Entscheidungsfreiräumen und Eigenverantwortung assoziiert. Autonomie werde wichtiger als Statussymbole und der wahrgenommene Sinnzusammenhang einer Tätigkeit bestimme den Grad der Einsatzbereitschaft.
Gesellschaftliche Themen rücken in den Fokus der Aufmerksamkeit. In der intuitiven Schwerpunktsetzung der Führungskräfte nimmt die Stakeholder-Perspektive des Ausgleichs der Ansprüche und Interessen von verschiedenen gesellschaftlichen Gruppen einen wachsenden Raum ein. Über 15 Prozent aller frei genannten Beschreibungen im Führungskontext beschäftigen sich mit Fragen der gesellschaftlichen Solidarität und der sozialen Verantwortung von Unternehmen.
Und Hermann Rodler, Geschäftsführer bei Nokia Networks Deutschland, sagte bei der Veranstaltung, ihm hätten bei der Führung seiner Teams in der ganzen Welt Disziplin und die Technologie weitergeholfen. Allerdings müsse die Art und Weise auch dem jeweiligen Kulturkreis angepasst sein. „Die Südamerikaner interagieren zum Beispiel lieber verbal, also nutzen wir Videokonferenzen“, so Rodler. Einfühlungsvermögen scheint also ebenfalls eine Rolle zu spielen.
Die Führungskraft als Menschenflüsterer
Aber wie geht denn nun der Superchef 2016 mit seinen Mitarbeitern in Deutschland, Südamerika oder China um, wenn alle andere Dinge wollen und brauchen? Ulv Philipper schwört auf einen offenen Kommunikationsstil - und darauf, dass der Chef seinen Mitarbeiter nicht als ein Wesen vom anderen Stern betrachtet, sondern erkennt, dass er genauso tickt, wie der Praktikant in der Produktion. Philipper ist eigentlich Hundeprofi und kein Managementcoach. Den Begriff Hundetrainer mag er allerdings nicht besonders, weil er meistens eher die Menschen als ihre Tiere coacht. „Derjenige, der mit seinem Hund ein Problem hat, hat im Regelfall ein Führungsproblem“, sagt er.
Philipper veröffentlichte vor kurzem ein Buch mit dem Titel „Dog-Management – es gibt weder dumme Hunde, noch schlechte Mitarbeiter“, in dem er sich mit der Führungsproblematik von Hundehaltern und Vorgesetzten beschäftigt. Was er in seinem Buch beschreibt, lässt sich auf viele Situationen im Arbeitsleben übertragen. Unter anderem die Schlussfolgerung eines Halters, dass sein Tier entweder dämlich oder stur sein müsse: „Ich habe dem Hund schon tausendmal gesagt, was er tun soll, aber er kapiert es einfach nicht.“
„Kommunikation setzt ja voraus, dass ich mein Gegenüber verstehe. Der größte Fehler liegt – auch in der Hundewelt – darin, sein Gegenüber nicht richtig eingeschätzt zu haben“, so Philipper. Das habe oft etwas damit zu tun, dass man sich selbst als höherwertig betrachte und sich damit vom anderen abgrenze. Der Mensch will unter gar keinen Umständen durch einen brennenden Reifen springen. Das ist gefährlich, das Verletzungsrisiko viel zu hoch. Weigert sich der Hund, weil er die gleiche Angst vor dem Feuer hat, er jedoch nicht vernünftig, sondern ungehorsam.
Der Manager möchte freitags pünktlich Feierabend machen, um mit seiner Familie das Wochenende zu genießen? Genau das möchte der Mitarbeiter auch, dem der Chef nun seine Arbeit aufbürdet, um früher gehen zu können.
Eigentlich ist es ganz einfach: „Ich muss mit meinem Gegenüber – ob Hund oder Mensch – umgehen, wie ich möchte, dass man mit mir umgeht“, so Philipper. Doch setzen viele auf den alten Gleichklang aus Befehl und Gehorsam. „Das ist etwas, was ich in täglichen Gesprächen immer noch erfahre: Es gibt Menschen, die glauben, dass andere Menschen gerne gehorsam sind“, so Philipper. Doch das sind sie eben nicht.
Befehl, Kontrolle und Belohnung bringen es nicht
„Ein Befehl ist ein militärisches Instrument. Und ein militärisches Instrument, das muss man sich verdeutlichen, ist kein Führungs-, sondern ein Durchsetzungsinstrument“, sagt Philipper. Wer Befehle bekommt, gilt weniger als der Befehlshaber, wer kontrolliert werden muss, ist weniger vertrauenswürdig als der Kontrolleur. Und Kontrolle sei ein eindeutiges Indiz dafür, dass man das Gegenüber für nicht gleichwertig halte. „In dem Moment, in dem ich für ihn Kontrolle legitimiere, die ich ja für mich selbst ablehnen würde, nehme ich ihn reduziert wahr.“
Die Chef-Checkliste zur sozialen Kompetenz
Können Sie sich im "Hier und Jetzt" spürbar auf Ihre Führungsaufgabe einlassen? Sind Sie offen und ansprechbar? Hören Sie aktiv dazu?
Hören Sie sich alle Meinungen an und würdigen Sie die verschiedenen Sichtweisen, bevor Sie sich (vorschnell) ein Urteil bilden?
Stehen Sie hinter dem, was Sie sagen? Können Sie diese Haltung gegenüber dem Team ebenso wie nach außen vertreten?
Bleiben Sie auch in schwierigen Situationen standfest, um Ihr Gegenüber von Ihrem Standpunkt zu überzeugen?
Unterschiedliche Ziel- und Wertvorstellungen führen zwangsläufig zu Konflikten. Erkennen und bewältigen Sie diese Konflikte? Erreichen Sie in Mitarbeitergesprächen konstruktive Lösungen?
Sind Sie in der Lage, Mitarbeiter und Kollegen schnell einzuschätzen und ihre jeweiligen Stärken und Schwächen zu erkennen?
Besitzen Sie das notwendige Einfühlungsvermögen, um Ihre Mitarbeiter zu verstehen und in der Folge leichter von einer Sache zu überzeugen?
Wenn es nicht "rund" läuft: Sprechen Sie das Problem offen an? Stehen Sie hinter ihren Leuten, auch wenn sie Fehler machen?
Verhalten Sie sich integer und folgen Sie im Umgang mit Mitarbeitern und Kollegen den Regeln des Fair Play?
Sind Sie in der Lage, Interaktionen und gruppendynamische Prozesse in Teams aktiv zu gestalten und effizient in und mit Teams zu kooperieren?
Selbst Belohnungen – Leckerchen oder alternativ Dienstwagen – seien nicht das Mittel der Wahl. „Eine Belohnung ist im Grunde schon ein Hinweis auf das Versagen der Führung. Wenn ich eine materielle Belohnung brauche, damit jemand überhaupt etwas tut, heißt das, dass ich ihm nicht erklärt habe, welchen Vorteil seine Tätigkeit hat.“, so Philippers Urteil. Man müsse die Mitarbeiter dazu bringen, bereitwillig Leistung zu bringen – ohne Zuckerbrot und Peitsche, sondern weil sie es gerne tun und weil dadurch für sie selbst Vorteile entstehen: mit steigendem Absatz steigt auch das Gehalt.
„Das Unternehmen oder die Gruppe muss deutlich machen, wo es hingehen soll. Das gibt Orientierung und damit auch Sicherheit beziehungsweise Stabilität. Das ist etwas, woran es vielen Mitarbeitern fehlt“, sagt Philipper. Das und ein Vorgesetzter, dem man vertrauen kann. Womit wir wieder bei Wenzels Integrität wären.
Vertrauen und Rückhalt sind der Schlüssel
Dementsprechend müssen Unternehmen auch ihre Strukturen anpassen. Leistung, so Welpe, werde bei kreativen Aufgaben nicht mehr nur über die Steuerung von Zielen definiert, sondern auch über die Auswahl, Sozialisation von und Vertrauen in Mitarbeiter erreicht, so Isabell M. Welpe, Professorin an der TU München. „Es ist belegt, dass eine von Motivation, Vertrauen und Fairness geprägte Atmosphäre ein sogenanntes „Organizational Citizenship“-Verhalten ermöglicht. Dies bedeutet, dass Mitarbeiter gerne Informationen teilen, dem Kollegen ohne Nachfragen unter die Arme greifen und keine Angst vor Fehlern haben.“ Oder – wie Jochen von Wahlert, Ärztlicher Direktor der Akutklinik Urbachtal, sagt: „Manchmal ist die Rückendeckung des Chefs hilfreicher und gesünder als die vom Unternehmen angebotene Rückenschule.“
Agilität und Rücksicht auf sich selbst
Vorausschauendes Denken hat darüber hinaus auch noch keiner Führungskraft geschadet: „Ein guter CEO muss darauf reagieren, dass sich Märkte und somit auch Geschäftsmodelle verändern können“, sagt Wenzel von der Hay Group. Bei dieser Herausforderung könne man sich von der Technik helfen lassen, findet Adrian Weiler - zugegebenermaßen nicht ganz uneigennützig. Weiler ist CEO des Aachener Softwareunternehmens Inform, das sich auf Software zur Optimierung von Prozessen und Produktivität spezialisiert hat.
„Es ist weniger wichtig, einen Plan B in der Tasche zu haben, als schnell einen Plan B erstellen zu können. Denn vielleicht braucht man ja nicht Plan B, sondern Plan C oder D“, sagt er. Gegen die ganz großen Katastrophen – die Produktionshalle brennt ab, der Absatzmarkt in Übersee bricht zusammen, niemand kauft mehr Dieselfahrzeuge – könne man sich zwar nicht wappnen, aber es gebe ja auch die tausend kleinen Dinge, die im Zeitalter der Vernetzung einen beträchtlichen Dominoeffekt auslösen können. Wenn der Laster mit den benötigten Einzelteilen im Stau steht, steht im dümmsten Fall auch die gesamte Produktion. „Um das zu verhindern, muss man blitzschnell umplanen können.“
Flexibel, offen für Neues, keine Angst vor Technik
Vor zehn Jahren hat der vorausschauende CEO vielleicht noch mit Excel und Papier Notfallpläne für die gängigsten Katastrophen entworfen, doch heute sei das so nicht mehr möglich. Außerdem: „Ob man Plan B, C, oder D braucht, weiß man eben erst, wenn es schief gegangen ist.“ Liegt dann der falsche Excel-Notfallplan vor, gibt es lange Gesichte. „Unternehmen brauchen Instrumente, mit denen sich schnell und agil auf Unvorhergesehenes reagieren lässt“, so Weilers Fazit. Grundsätzlich kann man sagen: Ein guter Manager sollte also nicht nur agil sein und bereit, sich schnell auf neue Situationen einzustellen, er darf in Zeiten der Digitalisierung auch kein Technikverweigerer sein.
Vier Erfolgsmuster für Unternehmen im digitalen Wandel
Niemand kann zuverlässig voraussagen, welche Entwicklung sich wie auswirkt. Wer schnell auf Unvorhergesehenes reagieren kann, ist erfolgreicher als andere.
Quelle: Studie "Produktive Disruptoren" der Personalberatung Russell Reynolds Associates
Information kann schnell und einfach geteilt werden. Etwas geheim zu halten ist dagegen schwierig.
Mit anderen im Dialog zu stehen, Kontakte bewusst auszubauen, auch ohne dass man immer weiß, welchen konkreten Nutzen sie bringen, schafft die Grundlage für Schneeballeffekte.
Mithilfe des Internets können Menschen ihr Wissen teilen und mehren – und somit altgediente Hierarchien und Systeme ergänzen oder gar überwinden.
Bei all dem müsse eine Führungskraft außerdem emotional stabil sein und auch unter Druck gelassen bleiben, sagt Wenzel. Gleichzeitig sollte der Manager sich selbst auch nicht völlig vergessen. Schließlich hat man auch noch ein eignes Leben. „Führungskräfte, die sich stark für ihre Mitarbeiter engagieren, laufen Gefahr, dabei selbst zu großem Stress ausgesetzt zu sein, an ihre Grenzen zu gelangen und ihre eigene Gesundheit zu gefährden“, bestätigt Jürgen Seckler. Er ist Trainer und Coach rund um Stressbewältigung, Burn-out, Motivation, Führung und Gesundheit.
Manager brauchen laut ihm zusätzlich zu allem anderen die nötige Distanz zum Job. „Die eigenen Grenzen zu erkennen und darauf zu reagieren ist keine Zeichen von Schwäche sondern von Stärke“, sagt Seckler. Und diese Grenzen seien spätestens dann erreicht, wenn man als Führungskraft
- nicht mehr abschalten kann und die Gedanken ständig um den Mitarbeiter oder die Probleme im Team kreisen
- Gespräche mit dem Partner immer mehr und immer häufiger über den oder die Mitarbeiter führt
- ein schlechtes Gewissen hat, weil man der Meinung ist, mehr tun zu müssen
- Angst und Sorge hat um den Mitarbeiter
- trotzt aller Versuche und Gespräche keine Änderung der Situation erreicht
- bei sich selbst oder im Team eine reduzierte Leistungsbereitschaft feststellt
Schaut man sich die Liste der guten Vorsätze für Führungskräfte nun nochmal an, stehen dort folgende Punkte:
- Variabilität
- Realismus
- Kritikfähigkeit
- Partizipation
- Gelassenheit
- Integrität
- Empathie
- Vorausschauendes Denken
- Agilität und Offenheit für Neues
- Aufmerksamkeit für die eigenen Bedürfnisse
