Management-Moment der Woche: Bauch statt Belege? Wann Chefs auf ihr Gefühl hören sollten
Das ist passiert
Friedrich Merz hat seine umstrittenen Äußerungen zum „Problem im Stadtbild“ verteidigt. Und erstmals benannt, wer oder was für ihn dabei das Problem ist: Migranten ohne dauerhaftes Aufenthaltsrecht, die sich nicht an die geltenden Regeln halten. Diese bestimmten das öffentliche Bild in den Städten, etwa an Bahnhöfen, in U-Bahnen oder Parkanlagen, sagte Merz am Mittwoch.
Zuvor hatte der Bundeskanzler im Unklaren gelassen, was genau er mit seinen Äußerungen meinte: „Fragen Sie mal Ihre Töchter, was ich damit gemeint haben könnte“, entgegnete er auf diese Frage. Merz argumentierte mit dem Gefühl der Menschen, nicht mit Fakten.
Der CDU-Vorsitzende in Baden-Württemberg, Manuel Hagel, buchstabiert diese Argumentation noch einmal aus. Man müsse zwei Dinge voneinander unterscheiden, sagte er im ZDF Heute-Journal: die „tatsächliche“ und die „empfundene“ Sicherheitslage. Zwar zeige die Kriminalitätsstatistik laut Hagel, dass „unser Land ein sicheres ist“. Aber: „Ich rate uns sehr, auch mit dieser emotionalen Sicht, mit dieser empfundenen Sicherheitslage sehr sensibel umzugehen.“
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Das können Sie daraus lernen
Nicht nur Politiker lassen sich von Gefühlen leiten. Auch unternehmerisches Handeln basiert oft auf Intuition. Das ist durchaus gut so – und hat mit Willkür nichts zu tun, wie der Psychologe und Risikoforscher Gerd Gigerenzer betont: „Intuition beruht auf jahrelanger Erfahrung.“ Sie erlaubt es, komplexe Situationen schnell zu bewerten. Wir haben die Zahlen von Straftaten nicht im Kopf – und trotzdem ein Gespür dafür, welche Orte wir nachts lieber meiden. Und Führungskräfte können meist auch ohne Leistungsmessung einschätzen, auf welche Mitarbeiter Verlass ist.
„Ohne Intuition kommen Sie in der Wirtschaft nirgendwohin“, kommentiert Gigerenzer. Sie ist die Basis für mutige Entscheidungen. Und doch sollten Führungskräfte mehrere Punkte beachten, wenn sie auf ihr Gefühl hören:
1. Verzerrungen beachten
Mit unserer Intuition liegen wir oft richtig – aber längst nicht immer. Wir sind anfällig für Verzerrungen. So bewerten wir die Gefahr, die von Menschen mit Migrationshintergrund ausgeht, intuitiv anhand uns bekannter Fälle. „43 Prozent der Gewalttaten werden von Ausländern begangen“, sagt Risikoforscher Gigerenzer. „Doch wenn Medien über die Herkunft von Tatverdächtigen berichten, geht es zu 95 Prozent um Ausländer.“ Dadurch überschätzen wir die tatsächliche Gefahr.
Diese sogenannte Verfügbarkeitsheuristik kommt auch im Büro vor. Zum Beispiel, wenn sich beim Chef nach einem einzigen Konflikt das Gefühl breitmacht: Mit diesem Mitarbeiter gibt es ständig Ärger. Zumal dabei noch ein weiteres Problem auftritt: unsere Tendenz, Informationen so zu interpretieren, dass sie in unser Bild passen. „Dieses Streben nach Kohärenz treibt uns ins Extreme, weil wir zu sehr von unserer Meinung überzeugt sind“, erklärt Andreas Glöckner, der an der Universität zu Köln zu Intuition und zu Entscheidungsprozessen forscht. Wer solche Verzerrungen missachtet, läuft Gefahr, Fehlentscheidungen zu treffen.
2. Gefühle mit Fakten untermauern
Führungskräfte sollten ihr Bauchgefühl deshalb einer bewussten Prüfung unterziehen. „Zu den besten Ergebnissen kommen wir in der Regel, wenn wir unsere Intuition mit Fakten verbinden“, sagt Glöckner. Also: Daten sammeln und analysieren, um die Intuition zu bestätigen oder zu hinterfragen.
Das gleiche gilt auch andersherum – das Bauchgefühl verdient auch nach der bewussten Auseinandersetzung mit einer Sache weiterhin Beachtung. Nicht jede Statistik ist verlässlich und relevant. „Die ständige Interaktion zwischen intuitiven und bewussten Prozessen ist wichtig, um zu guten Entscheidungen zu kommen“, so Glöckner.
3. Fehler im System erkennen
Wenn es keine Möglichkeit gibt, das Bauchgefühl mit Fakten zu unterfüttern, kann das ebenfalls ein wichtiger Hinweis sein – etwa bei Personalentscheidungen. „Wenn Sie allein auf Basis von Intuition entscheiden müssen, haben Sie vorher etwas falsch gemacht“, stellt Sozialpsychologe Glöckner fest. Gerade im Personalbereich ließen sich viele Entscheidungen datenbasiert treffen – durch Kompetenzmodelle oder Performance-Messungen. Intuition dient also nicht nur als Entscheidungshilfe, sondern auch als Anlass, die Informationslage im Unternehmen zu verbessern: Welche Daten fehlen – und wie lässt sich das ändern?
4. Transparent mit Bauchgefühlen umgehen
Viele Führungskräfte verschleiern, wenn sie auf ihren Bauch gehört haben. „Wer intuitiv entscheidet, muss Verantwortung übernehmen“, meint Risikoforscher Gigerenzer. Er arbeitet oft mit Unternehmensberatungen zusammen: „Über 50 Prozent der Beratungsmandate haben nur den Sinn, bereits getroffene Entscheidungen mit vermeintlich objektiven Daten zu begründen.“ Das kostet Zeit und Geld – vor allem aber Vertrauen.
Gigerenzer empfiehlt Führungskräften, ehrlich zu sein: „Obwohl die Daten keine klare Richtung vorgeben, spüre ich aufgrund meiner Erfahrung, dass…“ Die Fakten kennen, auf den Bauch hören – und dazu stehen. Das zeichnet gute Führungskräfte aus.