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Führung in Teams „Viele haben den Eindruck, im Hamsterrad zu stecken“

Ein erschöpfter Geschäftsmann quält sich in einem Hamsterrad. Quelle: imago images

Die Managementexpertin Jutta Rump über bissige Spitzenmanager, unser wachsendes Bedürfnis, wieder Herr über unsere Zeit zu werden – und die Frage, wie eine Doppelspitze gelingen kann.

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Zur Person: Jutta Rump gehört zu den renommiertesten Professoren für Personalmanagement. Sie forscht an der Hochschule für Wirtschaft und Gesellschaft Ludwigshafen – und leitet dort das Institut für Beschäftigung und Employability.

WirtschaftsWoche: Die SPD wählt in den nächsten Tagen ihre Doppelspitze. Bei Grünen und Linken ist solch eine Führung bereits etabliert. In der Wirtschaft aber ist das Modell eher die Ausnahme. Warum?
Jutta Rump: Deutsche Manager, die für solche Posten infrage kommen, zeichnen sich durch eine hohe Bissigkeit aus. Die sind darauf getrimmt, ihre Ellenbogen aufs Äußerste auszufahren und alles aus’m Weg zu räumen. Und dann, wenn sie ganz oben angekommen sind, sollen sie all das über Bord werfen und sagen: Ich bin Teamplayer? Das kann nicht funktionieren.

Und auf den unteren Ebenen?
Dort, wo Jobsharing vorkommt, ist es eher eine Notlösung als ein strategisches Werkzeug, das Unternehmen einsetzen, um auf die Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter nach einer besseren Work-Life-Balance einzugehen – und sie so an sich zu binden.

Jutta Rump gehört zu den renommiertesten Professoren für Personalmanagement. Sie forscht an der Hochschule für Wirtschaft und Gesellschaft Ludwigshafen – und leitet dort das Institut für Beschäftigung und Employability. Quelle: Presse

Warum?
Man muss das Tandem finden. Es muss harmonieren. Und was, wenn sich dann nach einem Jahr die Karriereplanung des einen ändert oder der andere kündigt? All das ist mühsam. Davor schrecken viele Unternehmen zurück.

Welche Vorteile bietet das Modell denn – für jene, die diese Mühen auf sich nehmen?
Wir wissen aus zahlreichen Studien, dass gemischte Teams bessere Ergebnisse liefern. Mehr Perspektiven tun jedem Unternehmen gut. Wir merken das selbst an unserem Institut.

Wie das?
Wir führen es zu dritt. Vor vier Jahren haben wir uns zusammengesetzt und unsere Führungskompetenzen analysiert. Ich zum Beispiel habe bei der fachlichen und der analytischen Kompetenz die volle, aber bei der empathischen Kompetenz nur die halbe Punktzahl erhalten. Am Anfang war ich darüber selbst etwas erschrocken – aber dann dachte ich, dass das doch das eine oder andere erklärt. Ich kümmere mich nun vor allem ums Controlling, die Qualitätskontrolle und die Kommunikation nach außen. Meine eine Kollegin um unsere Veranstaltungen und die Lösung von Konflikten, meine andere um die Dokumentation und alles, was auf ihre Schreibkompetenz, einzahlt. Zuvor hatte jede von uns ein bisschen von allem gemacht.

Was hat sich durch diese Arbeitsteilung geändert?
Wir sind erfolgreicher: Der Umsatz ist gestiegen; wir haben innovativere Ideen, publizieren mehr, ziehen neue Projekte an Land. Und wir sind selbst zufriedener, gelassener und widerstandsfähiger, wenn Fördergelder zum Beispiel mal nicht verlängert werden.

All das sind doch Argumente, von denen sich auch Unternehmen überzeugen lassen sollten.
Hinzu kommt der Druck von den Mitarbeitern, die sich mehr und mehr solche Modelle wünschen.

Warum?
Es gibt eine neue Währung im Arbeitsleben, die an Bedeutung gewinnt: Zeit. Wir leben in bewegten und beweglichen Zeiten. Viele haben den Eindruck, im Hamsterrad zu stecken. Und damit wächst das Bedürfnis, wieder Herr über seine Zeit zu werden. Die Menschen fragen sich zunehmend: Wie geht eigentlich mein Arbeitgeber mit meiner wertvollen Zeit um? Bislang ist die Antwort der meisten Unternehmen darauf: Du kannst deine Arbeitszeit reduzieren – aber nicht auf der Position. Angesichts des Fachkräftemangels reicht das nicht mehr.

Werden wir Jobsharing also vor allem in den Branchen sehen, wo dieser Mangel am stärksten ausgeprägt ist?
Ja, da bewegt sich am ehesten etwas. Mein Eindruck ist auch: Der Bildungssektor, der öffentliche Dienst und auch die Pflegebranche sind da sehr offen. Aber je höher solch ein Tandem in der Hierarchie steht, desto weniger kann ich mir vorstellen, dass das funktioniert.

Wegen der spitzen Ellenbogen?
Nicht nur, sondern auch weil man immer weniger operativ im Tagesgeschäft arbeitet, wenn man aufsteigt. Da geht es dann viel mehr um Außenkontakte, um Meetings – und damit steigt der Aufwand, das untereinander zu koordinieren.

Worauf kommt es denn an, damit solch ein Tandem funktioniert?
Beide sollten sich persönlich gut verstehen. Sie müssen gut kommunizieren können, aber der Arbeitgeber muss ihnen auch die notwendige Zeit für Übergaben und die Koordination einräumen. Wenn dieses Tandem auf einer Führungsposition ist, dann sollte es einen ähnlichen Führungsstil haben. Und man sollte sich von Anfang an über den weiteren Werdegang einig sein. Wenn einer jede Gelegenheit nutzt, sich auf Kosten des anderen zu profilieren, um den nächsten Karrieresprung vorzubereiten, wird diese Doppelspitze scheitern. Damit sie funktioniert, sollten beide sehr sachorientiert an die Arbeit gehen.

Und wenn doch mal was schief läuft?
Wenn sich zwei einen Job teilen, tragen beide die Verantwortung. Es ist eine Zweckgemeinschaft: mitgehangen, mitgefangen.

Mehr zum Thema: In der Politik sind Doppelspitzen neuerdings ein beliebtes Symbol dafür, dass die Führung teamfähig ist und bereit, Macht zu teilen. In der Wirtschaft aber sind sie noch selten. Oft scheitert das Modell an der Bissigkeit der Alphatiere – aber nicht immer.

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