Irrlehre vom empathischen Chef Fünf Manager-Typen, die wir nie mehr sehen wollen

Allzu empathisch dürfen Führungskräfte nicht sein – aber immer noch besser als diese fünf Charaktere auf der Chefetage.

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Tausende Angestellte leiden regelmäßig unter den Launen ihres Chefs. Einige täglich, manche wöchentlich oder monatlich. Der Vorgesetzte dient häufig als Projektionsfläche für Frust und Missgunst.

Verständlich, einerseits. Wenig hassen wir so sehr, wie unsere persönliche Freiheit beschnitten zu bekommen – aber genau das tun Chefs tagtäglich. Sie können unsere Autonomie einschränken, Aufträge erteilen oder Positionen besetzen. Chefs polarisieren von Natur aus.

Andererseits finden sich auf der Chefetage häufig charakterliche Deformationen. Tatsächlich sind manche Wissenschaftler davon überzeugt, dass der Prozentsatz von Verhaltensauffälligen unter Führungskräften höher ist als in der normalen Bevölkerung.

Welche fünf Manager-Typen wir nie mehr sehen wollen – und wie Sie im Zweifelsfall mit jenem Typus umgehen. 

1.      Der Narzisst

Was ihn auszeichnet:

Er ist für eine Chef-Karriere prädestiniert. Der Psychoanalytiker Manfred Kets de Vries ist sogar davon überzeugt, dass Narzissmus eine Bedingung für die Führungslaufbahn ist.

Der simple Grund: Narzissten halten sich für etwas Besonderes, sie streben häufig nach Macht und Prestige. In gesundem Maß ist das in Ordnung, allerdings ist die Grenze zum reaktiven Narzissmus schnell überschritten. Einerseits lieben Narzissten sich selbst am meisten, sie neigen zu Arroganz und sind unfähig zu Mitgefühl. Andererseits leiden sie unter Minderwertigkeitsgefühlen, die sie durch Anerkennung kompensieren müssen.

Wie Sie mit ihm umgehen:

Sie sollten seine vermeintliche Großartigkeit nie infrage stellen, selbst auf konstruktive Kritik reagieren Narzissten meist destruktiv. Gewöhnen Sie sich daran, Detailarbeit erledigen zu müssen, das Lob aber abtreten zu müssen. Trösten Sie sich: Die meisten Narzissten fallen schnell auf und entzaubern sich von ganz allein.

2.      Der Größenwahnsinnige

Was ihn auszeichnet:

Kreativität, Visionen und Selbstbewusstsein sind erstmal nicht verkehrt. Aber wie so oft macht die Dosis das Gift –und bei ihm sind daraus Allmachtsfantasien und Hybris erwachsen. Er ist davon überzeugt, dass seine Ideen genial sind und lässt sich auch von guten Argumenten nicht irritieren.

Wie Sie mit ihm umgehen:

Langfristig geht das nicht gut. Sie sollten sich schon mal nach anderen Positionen umsehen, aber dabei nicht auffallen. Zudem gilt: Je entrückter Ihr Vorgesetzter, umso ruhiger und realistischer sollten Sie werden. Sonst lassen Sie sich mit in den Abgrund reißen.

3.      Der Erratische

Was ihn auszeichnet:

Launen wechseln schneller als das Wetter, Lob von heute sind die Beschwerden von morgen, wen er diese Woche mag, kann er nächste Woche nicht mehr ausstehen. Verständlich, Liebesentzug persönlich zu nehmen – wäre aber fatal.

Wie Sie mit ihm umgehen:

Lieber einmal zuviel zustimmen und Ruhe bewahren. Ratsam ist es, vor allem schriftlich zu kommunizieren. E-Mails dürften sich noch als hilfreich erweisen.

So verscherzen sich Manager das Vertrauen ihrer Angestellten
Talk the Walk & Walk the Talk Ohne Vertrauen geht es nicht: Wenn niemand weiß, wie es hinter der nächsten Wegbiegung aussieht und Zielvorstellungen morgen schon überholt sein können, müssen Mitarbeiter und Partner dem Management blind vertrauen können. Denn Glaubwürdigkeit wird Managern zugeschrieben, die nachvollziehbar den Nutzen des Unternehmens mit echter Wertschätzung für die Menschen verbinden. Das heißt Respekt und Augenhöhe, Sprechen und Handeln nach klaren Werten: Talk the Walk & Walk the Talk. Peter Wollmann, Programmdirektor bei der Zurich Insurance Company und Berater Frank Kühn erklären in „Leading international projects“, welche Bedeutung Vertrauen für Unternehmen heutzutage hat – und wie Top-Manager es zerstören. Quelle: Presse
Narzissmus im Management Narzissten haben einen desaströsen Einfluss auf die nächsten Organisationsebenen. Das erleben wir bei Führungskräften, die an bizarren Entscheidungen ihrer Vorgesetzten verzweifeln. Daran sind – aus Sicht des Narzissten – diese Führungskräfte natürlich selbst schuld. Deshalb vertraut der Narzisst am liebsten sich selbst. Dem zutiefst geprägten Narzissten gehen Sie am besten aus dem Weg. Er lohnt Ihre Annäherung nur, wenn Sie ihm huldigen. Das hilft aber dem Unternehmen nicht, also lassen Sie es. Sie riskieren nur das Vertrauen derer, für die es sich ehrlich lohnt. Quelle: Fotolia
Fehlende Offenheit und TransparenzVerschlossene Topmanager haben ein mehrfaches Problem. Sie müssen ständig auf der Hut sein, was sie veröffentlichen wollen. Wenn es an „ihr Verschlossenes“ geht, argumen-tieren sie umständlich, nebulös oder genervt. Das kostet Kraft und Glaubwürdigkeit. Wir erleben auch Topmanager, die Zurückhaltung von Informationen als hierarchisches Prinzip sehen. Wer das Vertrauen seiner Mitarbeiter gewinnen will, muss das Paradigma, dass Wissen Macht sei, umkehren und Transparenz schaffen. Das ist Voraussetzung dafür, dass die Menschen in der Organisation überhaupt verantwortlich handeln können. Quelle: Fotolia
Unklare Prinzipien und WerteUnklar formulierte oder unpersönlich gehaltene Werte und Prinzipien, die dem Topmanagement wichtig sind, führen zwangsläufig zu Rätselraten. Klar geäußerte persönliche Werte schaffen dagegen Vertrauen. Vereinbarte Prinzipien schaffen Verhaltenssicherheit – wenn sie auf allen Ebenen spürbar sind und ernstgenommen werden. Wenn auch der CEO beim Werksrundgang den Helm aufzieht, wird sichtbar, dass Sicherheit wichtig ist. Wenn er kritisch-konstruktive Rückfragen ehrlich und sichtbar wertschätzt, zeigt er, dass ihm Feedback wichtig ist. Für Manager bedeutet das: Sprechen Sie an, was Sie ärgert und worüber Sie sich freuen. Sagen Sie, mit welchen Motivationen und Interessen Sie die Dinge angehen. Vereinbaren Sie Prinzipien für die Führung und Zusammenarbeit im Unternehmen. Und vor allem: gehen Sie mit gutem Beispiel voran. Quelle: Fotolia
Willkürliches VerhaltenMangelnde Disziplin beziehungsweise willkürliches Benehmen im Topmanagement ist ärgerlich: Verspätung zum Meeting oder Nichteinhaltung von Zusagen gehen gar nicht. Als Machtdemonstration ist das obendrein lächerlich und von den Mitarbeitern längst durchschaut. Insbesondere agile Organisation setzen darauf, dass formulierte Praktiken für lebendige Informationsplattformen, dezentrale Entscheidungsfindung und kollegiale Konflikthandhabung zuverlässig gelebt werden. Ohne Ausnahme, auf allen Ebenen, in allen Bereichen. Wenn unsere dynamische Zeit schnelles Handeln erfordert, sind pünktliches Erscheinen und disziplinierte Meetings ein Muss. Wenn Sie das als Top-Manager nicht eingehen wollen, lassen Sie die Finger von agilen Ansätzen.
DesinteresseMenschen beklagen oft mangelndes Interesse an ihnen und Ihrer Arbeit. Wie sollen sie Vertrauen in eine Führung aufbauen, der sie egal sind? Top-Manager müssen sich darüber klar sein, dass es die Mitarbeiter sind, die in den täglichen Kundensituationen das Unternehmen erfolgreich machen. Organisation und Führung sind dazu da, das bestmöglich zu unterstützen. Entwickeln Sie dies als eine ehrliche Überzeugung und schaffen Sie Gelegenheiten zum Kontakt und Austausch mit Ihren Leuten. Gehen Sie in Projektmeetings und hören Sie zu; seien Sie wohlwollend und respektvoll, auch wenn Sie mal intervenieren müssen. Beziehen Sie die Menschen aktiv in Veränderungsprojekte ein, profitieren Sie von ihren Erfahrungen und ihren Erwartungen. Quelle: Fotolia
Der Mitarbeiter als Kostenfaktor„Humankapital?“ Das mag positiv gemeint sein, kann aber schräg rüberkommen: Viele Mitarbeiter haben das Gefühl, dass sie vor allem als Kostenfaktoren betrachtet werden. Menschen wollen nicht nur Personalnummer und Budgetposten sein. Hier ist das Top-Management gefragt: Sprechen Sie die Menschen persönlich und namentlich an. Binden Sie sie mit Anerkennung ihrer Erfahrungen und Fähigkeiten ein. Unterscheiden Sie Kostenfaktoren (Materialverschwendung, schlechte Arbeitsbedingungen, schlecht vorbereitete Meetings, umständliche Prozesse) und Menschen (Andy, Petra) ausdrücklich. Quelle: Fotolia
Mangelnde EmpathieMenschen haben Hoffnungen, Ängste und Probleme, beruflich und privat. „Machen Sie Ihr Problem nicht zu meinem Problem“ ist ein schlechter Rat, wenn das Unternehmen darunter leidet. Private Probleme können sich zu beruflichen auswachsen, wenn sie die Menschen so intensiv beschäftigen, dass sie sie auch in der Arbeitszeit nicht loslassen – was nicht so selten ist.Empathie ist nicht dazu da, einfach nur nett zueinander zu sein, sondern Motivationen und Hindernisse ehrlich zu verstehen und gemeinsam wirkliche Problemlösungen anzugehen. Quelle: Fotolia
Übliche FloskelnManche Floskeln erklären die Welt des Top-Managers: Der Kessel muss immer unter Dampf stehen, die Zeit ist unser Feind, der Mitarbeiter steht im Mittelpunkt, wir müssen eine Extrameile gehen, das Engagement aller ist nötig, noch ein Jahr harte Arbeit. Und dann? Meistens geht es danach genauso weiter. Als Top-Manager verlieren Sie mit solchen Floskeln ihre Glaubwürdigkeit. Also vermeiden Sie jede Art von Floskeln und überlegen, was Sie wirklich sagen wollen. Geben Sie sich Mühe und beschreiben die Situation des Unternehmens, welches Zielbild Sie für Unternehmen sehen und welche Schritte konkret anstehen. Sagen Sie nicht Binsenweisheiten wie: „Digitalisierung wird 50 Prozent der Arbeitsplätze kosten“, sondern mit welchen Fragen Sie sich beschäftigen: „Wie können wir die Digitalisierung so angehen, dass wir weiterhin ein vertrauenswürdiger Arbeitgeber für alle Generationen in unserem Unternehmen sein werden?“ Quelle: Fotolia
Manager-SprechApropos Digital: Modebegriffe und Abkürzungen (KPI, Digitalstrategie, Change, HR etc. Business Partner etc.) überschwemmen die Unternehmen, meistens vom Top-Management und ihren strategischen Beratern vorgetragen. Oft ohne wirkliche Erklärung, und die Mitarbeiter trauen sich nicht nachzufragen. So passiert es leicht, dass die Begriffe unterschwellig mit individuellen Deutungen, Hoffnungen und Befürchtungen gekoppelt werden. Oder es wird unterstellt, dass das Top-Management auch nicht weiß, wovon es da redet. Das alles ist der Glaubwürdigkeit nicht zuträglich. Quelle: Fotolia
Unfaire PraktikenGeschichten über unfair behandelte Mitarbeiter erschüttern das Vertrauen erheblich: nach 25 Jahren engagierter Arbeit von heute auf morgen, Bauernopfer nach Management-Versagen, die Kollegin wegen ihres Parteibuchs bevorzugt etc. Sorgen Sie als Top-Manager und Führungskraft für gute und ehrliche Stories. Verhalten Sie sich so, dass Ihren Kollegen eine gute Erinnerung daran bleibt. Erinnerung ist immer auch mit einer Emotion gekoppelt. Quelle: Fotolia

4.      Der Diktator

Was ihn auszeichnet:

Er ist keine natürliche Autorität, sondern ein autoritärer Herrscher. Entscheidungen begründet er nicht, sondern lässt sie wie Dekrete auf die Belegschaft herabregnen. Wer Widerspruch sät, erntet Erniedrigung.

Wie Sie mit ihm umgehen:

Am besten ist es, solche Charaktere früh zu enttarnen. Sie sollten ihm aber keine Vorwürfe machen, schon gar nicht öffentlich, sondern immer nur dezent formulierte, konstruktive Vorschläge.

5.      Der Paranoide

Was ihn auszeichnet:

Eigentlich ist er eine tragische Figur. In Wahrheit ist er unsicher, leider überträgt er diese Angst auf sein Führungsverhalten. Er setzt sich selbst und den Angestellten oft übertrieben ambitionierte Ziele, neigt zu Kontrollwahn und Perfektionismus. Überall vermutet er Heckenschützen und Gegner, auch loyale Mitarbeiter beäugt er kritisch.

Wie Sie mit ihm umgehen:

Arbeiten Sie gewissenhaft, unterlassen Sie direkte Herausforderungen. Und seien Sie sich immer bewusst, dass seine emotionale Zündschnur äußerst kurz ist.

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