Management : So gelingt der Perspektivwechsel

Unternehmen brauchen eine Kultur, in der sich die Belegschaft ehrlich austauscht. Und dazu wiederum psychologische Sicherheit. Davon halten Führungskräfte oft nichts. Wie die Skepsis gebrochen werden kann.

Was bringt der Perspektivwechsel?

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Vielen Führungskräften fällt es schwer, sich an der Problemlösung und strategischen Entscheidungsfindung zu beteiligen, die in einem komplexen Umfeld erforderlich sind. Ein Grund dafür ist die fehlende psychologische Sicherheit. Sie ermöglicht es, neue Informationen oder Meinungen einzubringen, die sich auf die Qualität der Entscheidungen auswirken. Eine mögliche Lösung wäre, an der psychologischen Sicherheit im Team zu arbeiten. Einige Führungskräfte beäugen solche „weichen“ Konzepte jedoch skeptisch. Selbst wenn der größte Teil einer Gruppe an Bord ist, können diese Zweifler – insbesondere solche in Machtpositionen – die psychologische Sicherheit und damit die Leistung erheblich beeinträchtigen. Glücklicherweise bietet die Methode der Perspektivenübernahme einen guten Weg, Skeptiker einzubinden – und kann die Leistung in heterogenen Teams steigern.

Eine Perspektive zeigt auf, wie jemand seine Realität oder ein bestimmtes Thema wahrnimmt. Unsere Perspektive auf eine Sache entwickelt sich durch Lebenserfahrungen – wie Bildung, Erziehung, unser soziales Umfeld und bereits gesammelten Erfahrungen im Umgang mit ähnlichen Themen. Am Arbeitsplatz prägen Rolle, Zugehörigkeit und hierarchische Position unsere Wahrnehmung eines Themas, einer Gelegenheit oder einer Herausforderung. Teams, die sich aus Menschen mit unterschiedlichem Hintergrund, vielfältigen Erfahrungen und Kompetenzen zusammensetzen, haben eine größere Vielfalt an Perspektiven als homogenere Gruppen.

Mehr Areale im Gehirn aktivieren

Der Perspektivwechsel ist ein wirksames Mittel, um Führungskräfte zu gewinnen, die oft von „weichen“ Konzepten abgeschreckt sind. Das zeigt etwa eine Studie bei einer nordischen Bank, bei der durch die Einführung von psychologischer Sicherheit und empathischem Zuhören ein Kulturwandel gelang.

Zu den Personen

Amy C. Edmondson und Per Hugander

Amy C. Edmondson ist Novartis-Professorin für Leadership und Management an der Harvard Business School. Per Hugander ist Berater für Führung, Strategie, Innovation und Organisationskultur. Er ist zudem Forschungsstipendiat an der Hult International Business School und arbeitet für das Weltwirtschaftsforum.

Während des von Per Hugander geleiteten Trainings zeigte sich, dass als weich empfundene Konzepte einige sehr einflussreiche Führungskräfte davon abhielten, sich am Wandel zu beteiligen. Daraufhin wechselte Hugander zur handlungsorientierteren Sprache des Perspektivwechsels und erforschte zusammen mit Forschern der Wharton Neuroscience Initiative die in dem Training verwendeten Übungen. Der daraus resultierende Bericht beschreibt, wie der Perspektivwechsel dazu beiträgt, mehr Teile des Gehirns zu aktivieren – genauer gesagt: die Gehirnnetzwerke, die mit Kreativität und Ideenfindung verbunden sind. Und er erklärt auch die bahnbrechenden Lösungen, die viele Teilnehmer während der Übungen zum Perspektivwechsel entwickelten. Die Methode beschleunigte bei den meisten Teilnehmern die Bereitschaft, über ihre eigene Perspektive hinauszugehen und zu versuchen, die Sicht anderer zu verstehen. Das wiederum ermöglichte Fortschritte bei mehreren entscheidenden strategischen Herausforderungen.

Der Weg zu einem besseren Dialog

Darüber hinaus wirkte sich die Maßnahme langfristig auf die Unternehmenskultur aus, da die Führungskräfte zu der Überzeugung gelangten, dass der Perspektivwechsel bei der Bewältigung komplexer Herausforderungen hilfreich ist. So beschlossen beispielsweise zwei leitende Angestellte aus verschiedenen Bereichen des Unternehmens, die getrennt voneinander an Huganders Training teilgenommen hatten, spontan eine Stunde lang eine wichtige geschäftliche Herausforderung aus der Sicht des anderen zu erkunden. Sie stellten schnell fest, dass die oberste Priorität des einen nicht zu den Top Ten der Prioritätenliste des anderen gehörte – und umgekehrt. Dies führte sie zu dem Schluss, dass es keinen wirklichen Konflikt gab, sondern dass ihre unterschiedlichen Rollen und Funktionen dazu führten, dass sie unterschiedlichen Anliegen Priorität einräumten. Nachdem sie die Ziele des jeweils anderen verstanden hatten, fanden sie Wege, ihre Prioritäten anzugleichen, um die Gesamtstrategie des Unternehmens umzusetzen. Dies löste nicht nur die ursprüngliche Meinungsverschiedenheit, sondern wirkte sich auch sehr positiv auf die weitere Zusammenarbeit zwischen den beiden Führungskräften und zwischen ihren Abteilungen aus.

Der daraus resultierende Dialog zwischen den beiden zeigte die Vorteile des Perspektivwechsels und der psychologischen Sicherheit. Der Perspektivwechsel bietet also Skeptikern – wie auch allen anderen – eine Möglichkeit, sich einzubringen und ein Klima zu schaffen, in dem ehrliche, genaue und nützliche Informationen ausgetauscht werden können. Das fördert letztlich eine effektive Problemlösung.

An diesem Punkt stellt sich die Frage nach der Henne und dem Ei: Ein qualitativ hochwertiger Perspektivwechsel kann ein gewisses Maß an psychologischer Sicherheit erfordern, wenn beide Parteien mitteilen sollen, was sie über ein Problem denken und fühlen. Gleichzeitig macht es die Überzeugung, dass jemand neugierig auf ihre Perspektive ist, einfacher, Informationen offen und ehrlich zu teilen.

Wir gehen davon aus, dass Perspektivwechsel und psychologische Sicherheit zusammen eine sich gegenseitig verstärkende Dynamik erzeugen. Beide Ausgangspunkte können dazu beitragen, die Fähigkeit einer Gruppe zum Dialog und zu einer produktiven Entscheidungsfindung aufzubauen.

Perspektivwechsel in der Praxis

Wenn Menschen zusammenkommen, um an Herausforderungen zu arbeiten, beginnt Per Hugander oft mit einer einfachen Umschreibungsübung, um eine verstärkende Schleife zu erzeugen, die sich wie folgt entfaltet:

• Geben Sie den Teilnehmern ein paar Minuten Zeit, um über die Herausforderung nachzudenken, ihre eigene Sichtweise zu formulieren und zu erläutern, was Ihrer Meinung nach beachtet werden muss, um Fortschritte zu erzielen. Ermutigen Sie jeden, so objektiv wie möglich zu sein, sich auf Beweise und Beispiele zu konzentrieren und von Urteilen und Schlussfolgerungen abzusehen. Wenn man objektiv bleibt, fällt es den Teilnehmern leichter, ein Thema aus der Perspektive eines anderen zu betrachten.
• Bitten Sie jeden und jede einzeln, seine oder ihre Sichtweise darzulegen und zu erläutern, was er oder sie für wichtig erachtet. Um sicherzustellen, dass die Perspektive des Sprechers verstanden wird, sollten Sie zu diesem Zeitpunkt nur Verständnisfragen zulassen – widerstehen Sie der Versuchung, in ein Gespräch zu verfallen. In dieser Phase geht es vor allem darum, die Sichtweise jedes Einzelnen genau zu verstehen. Die Diskussion kommt später.
• Ermuntern Sie die Teilnehmer, sich Notizen über die Sichtweise der einzelnen Rednerinnen zu machen, die dann überprüft werden können, sobald alle ihre Perspektive dargelegt haben. Dies wird ihnen helfen, verschiedene Nuancen und Facetten des Themas zu berücksichtigen und sich ein vollständigeres Bild zu machen.
• Nachdem der erste Redner seine Sichtweise dargelegt hat, bitten Sie die Teilnehmerinnen, eine Person auszuwählen (vorzugsweise eine Person, die möglicherweise einen ganz anderen Standpunkt vertritt), die das Gehörte umschreibt, indem sie die Sichtweise des ersten Redners in ihren eigenen Worten wiedergibt.
• Bitten Sie den ersten Redner, die Umschreibung zu bestätigen, bevor die Gruppe zu einem zweiten Redner übergeht. Wenn der erste Redner das Gefühl hat, dass seine Perspektive ungenau beschrieben wird, bitten Sie ihn, den Unterschied zu erklären. Derjenige, der das Gesagte aufgeschrieben hat, erhält einen weiteren Versuch – das geht so lange, bis der erste Redner zufrieden ist. Meistens ist nicht mehr als ein Versuch nötig, um Klarheit zu schaffen.
• Gehen Sie zum zweiten Redner über, sobald das Umschriebene vom ersten Redner genehmigt worden ist. Wiederholen Sie diese Prozedur, bis jeder seine Sichtweise mitgeteilt und eine Umschreibung genehmigt hat.

Durch diese Übung, die sich auf spezifische Herausforderungen oder Entscheidungen konzentriert, kann ein Managementteam ein umfassenderes gemeinsames Verständnis des Problems entwickeln, was sich unmittelbar auf die Qualität der Entscheidungen auswirkt. Gleichzeitig können Sie eine offenere und psychologisch sichere Atmosphäre schaffen, die die Fähigkeit zu produktiven Gesprächen bei heiklen Herausforderungen fördert.

Auf die Frage, wo man bei der Entwicklung eines Klimas der Offenheit ansetzen sollte, gibt es keine pauschale Antwort. Durch eine unsichere Welt lässt es sich nicht ohne den Perspektivwechsel manövrieren.

Dieser Beitrag ist zuerst bei unserem Kooperationspartner MIT Sloan Management Review erschienen.
Übersetzung: Varinia Bernau

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