Management-Moment der Woche: Wann Loyalität zum Problem wird
Das ist passiert
Seit der Bundestagswahl treibt SPD-Chef Lars Klingbeil eine personelle Neuaufstellung der Partei voran: Er hat zentrale Ämter in Partei und Fraktion mit langjährigen Vertrauten besetzt und ranghohe Persönlichkeiten außen vor gelassen.
Dafür gibt es bereits Spitznamen wie „Die Klingbeilisierung der SPD“ oder „Lars and Friends“. Es scheint, als hätte der Politiker seine Leute überall – was eine grundsätzliche Frage aufwirft, vor der auch viele Manager und Unternehmerinnen stehen: Wie sehr sollten Chefs sich über Vertraute im obersten Führungskreis absichern – und wann birgt genau dies Risiken für die gesamte Organisation?
Das können sie daraus lernen
Wer einen Chefposten übernimmt, hat selten Zeit, Akzente zu setzen. Erst recht, wenn man in der Krise antritt – und etwas ändern muss. Dann wollen Kunden, Geschäftspartner und Mitarbeiter schnell Ergebnisse sehen. Wer da auf bewährte Netzwerke setzt, gewinnt Tempo. Die Zusammenarbeit mit Vertrauten läuft reibungsloser, Abläufe gewinnen an Effizienz, Entscheidungen fallen schneller.
Und doch gibt es dabei einiges zu beachten.
1. Kompetenz geht vor dem Draht zum Chef
Jemand, der dem Chef seine Loyalität bereits bewiesen hat, bringt nicht unbedingt auch das nötige Wissen für ein strategisch wichtiges Projekt mit, das es zu vergeben gilt. Insbesondere wenn Positionen besetzt werden, für die es spezifische Kompetenzen braucht, kann das zum Problem werden. Für das Projekt an sich – aber auch fürs Gefüge im Team, die Unternehmenskultur und damit weitere Projekte.
Wer seinen Job vor allem wegen des engen Verhältnisses zum Chef erhalten hat, wird besonders kritisch beäugt und steht unter großem Druck: „Sie müssen sich erstmal beweisen – scheitern sie, gibt es nicht nur Probleme bei den Projekten, sondern kann auch ein schlechtes Licht auf die Führungskraft werfen“, so der Organisationssoziologe Stefan Kühl.
2. Opfer von Gruppendenken
Eine solche Dynamik kann auch dazu führen, dass ein Team zum „Victim of Groupthink“ wird. Das Konzept stammt von dem US-amerikanischen Sozialpsychologen Irving Janis und beschreibt das Phänomen, dass Gruppen falsche Entscheidungen treffen, wenn der Wunsch nach Harmonie und Loyalität über sachliche Abwägungen gestellt wird.
In Unternehmen zeigt sich das etwa darin, dass Führungsteams unter Erfolgs- oder Rechtfertigungsdruck immer stärker nach innen schauen und sich dabei zunehmend abschotten. Je größer der Druck von außen, sei es durch Marktveränderungen, wirtschaftliche Unsicherheiten oder anhaltende geopolitische Spannungen, desto stärker verfestigt sich dieser Effekt.
In der Folge wird wichtige Kritik ignoriert. „Die Kunst des Managements besteht darin, solche Loyalitäten strategisch zu nutzen, während man gleichzeitig kritische Stimmen und Vielfalt im Denken innerhalb der Organisation aufrechterhält“, so Kühl.
3. Es kommt auf das Tempo an
Ein Netzwerk von Vertrauten kann für eine Führungskraft dennoch sinnvoll sein, da es Entscheidungen vereinfacht und beschleunigt – aber nur, wenn dieses mit Bedacht aufgebaut wird. Wer zu viele Vertraute zu schnell in wichtige Positionen hebt, läuft Gefahr, Widerstand im Unternehmen auszulösen. Besonders dann, wenn erfahrene Fachkräfte übergangen werden: „Diese Leute sind dann frustriert, was schnell zur inneren Kündigung führt“, betont Stefan Kühl.
Kühl nutzt ein bekanntes Bild: „Das ist wie beim Frosch im Kochtopf – wenn das Wasser langsam wärmer wird, bleibt er sitzen. Wird es abrupt heiß, springt er raus.“ Für Chefs heißt das: Wer ein Netzwerk aus Vertrauten etablieren will, braucht Zeit und Fingerspitzengefühl.
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