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Nach von der Leyens Bundeswehr-Debakel So übersteht man als Chef einen Skandal

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Frontenbildung schadet dem Unternehmen

Ein derartiges Verhalten schade einem Unternehmen. „Bei der Lösung eines Konflikts geht es wesentlich darum, die Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter zu erhalten und Mitarbeiter im Unternehmen zu halten. Was habe ich denn davon, wenn ich nach Außen gut da stehe, mir aber die Mitarbeiter innerlich oder tatsächlich kündigen, weil ich ihr Vertrauen verspielt habe“, so der promovierte Konfliktforscher und Trainer, Müller. Von der Leyen habe unnötige Fronten gebildet: sie auf der einen Seite, die Bundeswehr auf der anderen. „Das war psychologisch sehr unklug.“ Entsprechend heftig reagierte auch die Führungsriege der Bundeswehr.

Ermittlungserfolge gleichen von der Leyens Fauxpas nicht aus

Also ruderte die Chefin zurück. Die große Mehrheit ihrer Mitarbeiter leiste einen "herausragenden Dienst", ließ sie verlauten. Nur war es da für Entschuldigungen schon zu spät. Die Chefin hatte ihre eigenen Mitarbeiter bereits sinngemäß als Gurkentruppe bezeichnet. Da hilft es auch nicht, dass Merkel sagt: „Ich glaube, dass die Dinge gut und ausreichend und intensiv genug untersucht werden, damit sich so ein Fall nicht wiederholt.“

Und die bisherigen Festnahmen – Ermittler nahmen am Dienstag den 27-jährigen Maximilian T. fest, der mit Franco A. im elsässischen Illkirch stationiert war. Er soll „aus einer rechtsextremistischen Gesinnung heraus“ gemeinsam mit Franco A. und einem weiteren Helfer einen Anschlag vorbereitet haben – machen es auch nicht besser. Schließlich sind sie der Verdienst der Ermittlungsbehörden und nicht von der Leyens oder des mittleren Managements der Bundeswehr. „Führungskräfte können durch ihre Kommunikation in Konfliktsituationen Vertrauen schaffen oder es verspielen, wie es Frau von der Leyen geschafft hat“, sagt Müller - und weiß, wie die Ministerin es hätte besser machen können.

Wäre die Bundeswehr ein Unternehmen, hätte Müller der CEO geraten, zunächst „nach innen zu horchen, bevor sie nach außen kommuniziert“. Bevor sie ihre Generäle also als miese Chefs darstellt, hätte sie mit ihnen sprechen müssen. „Man kann natürlich nicht ewig abwarten, wenn die Öffentlichkeit oder die Aktionäre Aufklärung verlangen. Dann zu sagen „Wir bilden einen Arbeitskreis und ich informiere Sie in zwei Wochen über erste Ergebnisse“, das funktioniert nicht“, räumt er ein. Aber „was sie sofort hätte sagen können, ohne Details zu kennen, wäre gewesen: "Das sind wir nicht. Die Bundeswehr steht für etwas Anderes." Dann hätte sie die Werte des Unternehmens definieren und so ein Wir-Gefühl schaffen können, anstatt alle Soldaten als tendenziell rechtsextrem abzustempeln.“

Für welche Werte steht von der Leyen?

Das ist auch die Erfahrung von Tina Glasl. Sie ist PR- und Kommunikationsspezialistin und berät Unternehmen bei der Krisenkommunikation. „Wenn sich ein CEO in der Form, wie Frau von der Leyen, von seinen Mitarbeitern distanziert, führt das direkt in eine Führungskrise“, sagt sie. Neben der reinen Sachebene – fehlerhaftes Produkt, schlechte Dienstleistung, vermeintlich krimineller Mitarbeiter mit rechtsextremem Hintergrund – gebe es in Krisensituationen immer auch die persönliche Ebene, die kommuniziert werden müsse. „Ein CEO müsste hier deutlich machen, wie er als Person hinter seinem Unternehmen und seinen Mitarbeitern steht und was seine Werte sind. Das fehlt bei Frau von der Leyen.“

Glasls Erfahrung zeigt: Wenn der CEO nicht kommuniziert, welche Verantwortung er als Führungskraft trägt und wie sein Plan für die Zukunft aussieht, leiden sowohl die Aufklärung als auch die Glaubwürdigkeit unter der mangelnden Authentizität des Chefs. Ein CEO, der sagt: „Ich kann nichts dafür, die anderen sind schuld“, kommt weder bei Mitarbeitern, noch bei Kunden gut an. „Es ist fahrlässig für Führungskräfte, wenn es zwischen Sachebene und Person so einen großen Abstand gibt. Das zeigt der Fall von der Leyen deutlich“, urteilt die Beraterin.

Ihrer Erfahrung nach gehe es so mancher Führungspersönlichkeit aber nicht nur um das Wohl des Unternehmens, sondern um Machterhalt, um das Wohlwollen des Aufsichtsrats oder der Aktionäre. „Da steht dann nicht die Frage im Raum: Wie kommuniziere ich eine Krise oder einen Skandal? Sondern: Wie kommuniziere ich das so, dass es meiner Macht nicht schadet? Und schon weiß keiner mehr, wofür die Person eigentlich steht.“

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