Remote Work: Ein Büro? Gibt’s bei uns nicht
Thomas Dohmke ist Vorstandsvorsitzender des Tech-Konzerns GitHub. Seine Firma arbeitet komplett remote.
Foto: dpa Picture-Alliance„Mich hat mal jemand den optimistischsten Deutschen genannt“
Die meisten Mitarbeiter von Thomas Dohmke könnten gar nicht ins Büro kommen. Selbst wenn sie’s wollten. „Weil es kein GitHub-Büro gibt, wo ihr Homeoffice ist“, wie der Manager im Podcast „Chefgespräch“ der WirtschaftsWoche erzählt. Die Entwicklerplattform, die seit 2018 zum Softwarekonzern Microsoft gehört und die der Deutsche leitet, hat ein großes Büro in San Francisco. Dort können sich Mitarbeiter für Workshops oder mit Kunden treffen. Abseits davon ist die Belegschaft über den gesamten Globus verstreut.
In den Ohren deutscher Chefs dürfte das seltsam klingen. Denn hierzulande ist eher ein gegenläufiger Trend zu beobachten: Die Personalvorständin von Mercedes-Benz hat in dieser Woche in einer E-Mail erklärt, dass man „die Erwartungshaltung“ habe, dass „wieder mehr und regelmäßig vor Ort“ gearbeitet werde. Die Konzernbetriebsvereinbarung zum mobilen Arbeiten habe schließlich nicht zum Ziel gehabt, mobiles Arbeiten zur Regel zu machen.
Und auch andere Konzerne wollen ihre Mitarbeiter wieder häufiger zu Gesicht bekommen. Bei der Deutschen Bank und SAP sollen die Angestellten drei Tage die Woche ins Büro kommen.
Dabei eignen sich gerade Tech- und Dienstleistungsunternehmen dafür, ihren Mitarbeitern die freie Arbeitsortwahl zu ermöglichen. Für den Kunden spielt es schließlich keine Rolle, wo der Mitarbeiter sitzt, der ihn am Telefon berät oder seine Firmensoftware programmiert. Aus diesem Grund funktioniert remote-first auch für GitHub gut.
International Talente und Kunden gewinnen
Wenn die Belegschaft komplett digital arbeitet, ergeben sich noch weitere Vorteile: Kosten für Büroräume fallen weg und auch kleine Firmen haben die Chance, international Talente und Kunden zu gewinnen – ohne hohe Kosten.
Andererseits kommen gerade auf Top- und Mittelmanager zusätzliche Herausforderungen zu, damit ein Betrieb auch ohne persönlichen Kontakt läuft. Frédéric Sedlák, Berater bei S&P Consulting, rät deshalb zu klaren Kommunikationsregeln. Sprich: festzulegen, „wie wir insbesondere nonverbal miteinander umgehen, obwohl wir uns noch nie in echt gesehen haben.“
Für dringende Anliegen könnte man beispielsweise einen Teamskanal einrichten, bei dem es nicht darum geht, dass jeder Kollege alle Mitteilungen mitbekommt. Sondern derjenige direkt antwortet, der die Nachricht liest und als erster eine Antwort weiß.
Zu solchen Regeln gehört auch, dass Führungskräfte feste Termine etablieren, in denen sich alle virtuell zusammenschalten. In diesen Runden ist es Aufgabe des Chefs, nicht nur Informationen weiterzugeben, sondern auch Erfolge festzuhalten. Denn: „Führung verbunden mit gezielter Wertschätzung sorgt dafür, dass sich ein positiver Teamspirit etabliert“, betont Sedlák.
Wenn eine Führungskraft bei solchen Online-Treffen aber lediglich ihre Agenda runterrattert, schalten die meisten ab – und zwar nicht nur die Kamera. Das ist schlecht für die Zusammenarbeit. Deswegen rät Sascha Lindner, Berater für Personalentwicklung bei Horváth, Aufgaben wie den Stand eines Projektes im Blick zu behalten zu delegieren.
Der Chef sollte als Coach agieren
Die Ergebnisse stellen die zuständigen Mitarbeiter im Meeting vor. „Ein Chef sollte dann nicht als klassische Führungskraft agieren und nur auf die Ergebnisse schauen, sondern eher als Coach mitwirken“, betont Lindner. So lässt sich auch der Austausch untereinander fördern.
Das Wir-Gefühl lässt sich weiter stärken, wenn sich die Kollegen und Kolleginnen doch immer wieder begegnen. Lindner empfiehlt Remote-only-Firmen deshalb regelmäßige Treffen, um sich auf persönlicher Ebene kennenzulernen. Zum Beispiel bei einem lockeren Abendessen. „Wenn man sich mit Kollegen trifft, redet man sowieso immer ein bisschen über die Arbeit“, weiß Lindner. „Deswegen sollte das nicht der Hauptgrund eines Treffens sein.“ Auch bei Github gibt es für alle, denen es dauerhaft im Homeoffice zu einsam wird, Möglichkeiten zum Austausch: etwa in einem globalen Netzwerk von Co-Working-Spaces.
Ist eine Gruppe dann eingespielt, kann es gerade für neue Kollegen schwierig sein, aus dem Homeoffice einen Zugang zu finden. Um die Hürden zu senken, sollte das Team selbst den Onboarding-Prozess gestalten – und Ansprechpartner zur Verfügung stellen. Wenn dann nicht nur die Führungskraft als Mentor fungiert, haben neue Mitarbeiter direkt einen Draht zur ganzen Abteilung.
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