Treiber empfiehlt, genau abzuwägen, wer der richtige Lieferant für welches Produkt ist. „Man muss bei der Kostenanalyse der einzelnen Glieder in einer Wertschöpfungskette immer die Gesamtkosten im Blick halten. Dann nimmt man für strategische Materialgruppen nicht unbedingt den Lieferanten aus China oder Indien, sondern vielleicht doch lieber den aus Europa. Der hat zwar höhere Einstandskosten als der asiatische Konkurrent, ist aber insgesamt günstiger“, sagt er. Schließlich ist der Transport von Blackpool nach Bielefeld deutlich günstiger als von Taipeh aus. Das gehört allerdings zu den Grundregeln des Lieferketten-Managements und ist keine der Digitalisierung geschuldete Anforderung.
Überzeugen und begeistern statt austauschen
Was also tun, wenn sich das Unternehmen Flexibilität, Schnelligkeit und Kundennähe auf die Fahnen geschrieben hat, die Zulieferer aber weitermachen, wie bisher? Natürlich gilt auch hier – wie so oft: kommunizieren hilft. In der Automotive-Branche gebe es mehrerer Eskalationsstufen im Umgang mit langsamen Zulieferern. Unter anderem komme auch Verbesserungssoftware zum Einsatz. „Strategische Lieferanten tauscht man erst im letzten Schritt aus“, bekräftigt Treiber.
Vier Erfolgsmuster für Unternehmen im digitalen Wandel
Niemand kann zuverlässig voraussagen, welche Entwicklung sich wie auswirkt. Wer schnell auf Unvorhergesehenes reagieren kann, ist erfolgreicher als andere.
Quelle: Studie "Produktive Disruptoren" der Personalberatung Russell Reynolds Associates
Information kann schnell und einfach geteilt werden. Etwas geheim zu halten ist dagegen schwierig.
Mit anderen im Dialog zu stehen, Kontakte bewusst auszubauen, auch ohne dass man immer weiß, welchen konkreten Nutzen sie bringen, schafft die Grundlage für Schneeballeffekte.
Mithilfe des Internets können Menschen ihr Wissen teilen und mehren – und somit altgediente Hierarchien und Systeme ergänzen oder gar überwinden.
„Bei Rodenstock haben wir nur wenige Zulieferer für Gläser, weil wir die selbst herstellen. Bei Fassungen ist die Lieferkette dagegen länger. Unter diesen Zulieferern gibt es natürlich auch mal welche, die langsamer sind, als wir das wollen“, erzählt Michael Kleer, der das operative Geschäft bei dem Brillenhersteller leitet.
Er setzt in einem solchen Fall auf Überzeugungsarbeit: „Für einen Zulieferer in Italien haben wir deshalb ein Entwicklungsprogramm angeboten, das aufzeigt, wo sich Prozesse optimieren lassen. Die waren begeistert.“
Ohne Software geht es nicht
Grundsätzlich sieht Treiber den Einsatz von Software in diesem Zusammenhang eher nachgelagert: „Zunächst ist es ein Managementansatz: Wo kann entlang der Wertschöpfungskette etwas schief gehen und wie bereite ich mich auf etwaige Ausfälle vor, damit ich im Zweifel atmen kann?“ Software könne da unterstützen, Risiken definieren müsse letztlich der Mensch.
So habe man bei Rodenstock die Erfahrung gemacht, dass es besser ist, wenn Lieferanten, die ein sehr ähnliches Produkt zuliefern, nicht aus der gleichen Region kommen. „Bei Fukushima hatten wir das Problem gehabt“, wie Kleer sagt. Und das Risiko eines Atom-Unglücks und dessen Auswirkungen auf die Zulieferer von Brillenfassungen hätte vermutlich auch eine clevere Software nicht vorausberechnen können.
Allerdings kann Software in einem solchen Fall helfen, schnell zu reagieren und einen passenden Plan B auszutüfteln. Sonst steht letztlich die gesamte Produktion, nur weil der Laster mit den Ersatzteilen im Stau steckt. Treiber erzählt in dem Zusammenhang von einem weiteren Beispiel aus der Automobilbranche: Weil die produktionseigene Lackierstraße ausgefallen war, musste ein Unternehmen auf die Schnelle mobile Lackierkabinen organisieren.
Wenn man dann erstmal das Telefonbuch zur Hand nehmen und anderer Lackierer in der Nähe anrufen muss, wird es schnell kritisch.
