Ein fünf Meter langes Seil, eine Wiese und 14 Freiwillige – mehr brauchte Max Ringelmann nicht, als er sich aufmachte, das menschliche Zusammenwirken zu erforschen. Der französische Agrarforscher ließ Ende des 19. Jahrhunderts Studenten im Tauziehen gegeneinander antreten und machte dabei eine erstaunliche Entdeckung: Wenn mehrere Probanden zusammen an dem Seil zogen, brachten sie überraschend wenig Kraft auf. Eigentlich hätte eine Gruppe aus sieben Studenten ungefähr siebenmal so viel Gewicht ziehen müssen wie ein einzelner Student, hatte Ringelmann vermutet. Doch als Teil eines Team hatten die Teilnehmer in seinem Experiment deutlich weniger Kraft, als wenn sie alleine an dem Seil zogen. „Ringelmann-Effekt“ wird dieses Phänomen bis heute genannt, und es zeigt: Echte Teamarbeit ist schwierig.
Gut 125 Jahre später war es ein gewisser Jogi Löw, der sich an den Ringelmann-Effekt erinnerte und im Jahr 2014 eine Fußballmannschaft zusammenstellte, von der er behauptete: „Der Star ist die Mannschaft.“ Denn das ist eine Lehre aus dem Ringelmann-Effekt: Vertraue nicht auf die reine Summe von Supertalenten – sondern achte auf die richtige Zusammensetzung. Eine gute Mannschaft ist immer stärker als die Summe ihrer Einzelteile; gleichzeitig bilden starke Einzelteile noch keine starke Mannschaft.
Die unterschiedlichen Typen eines Teams
Er übernimmt gerne die Vorbildfunktion, hält das Team zusammen und spornt die anderen an. Außerdem spricht er Bedenken an und präsentiert Lösungen für Probleme. Um ihn zu motivieren, kann der Chef ihm zusätzliche Verantwortung übertragen – sowohl hinsichtlich inhaltlicher Entscheidungen als auch beim Führen der restlichen Mannschaft. Sich immer wieder neu zu beweisen, ist seine zentrale Motivation.
Er kann ständig Höchstleistungen abrufen, liebt Herausforderungen und reagiert schnell auf neue Anforderungen – auch unter Druck. Der Top-Performer erwartet regelmäßige Belohnungen für Erfolge. Diese können sowohl materieller Natur sein, aber auch Lob und Aufstiegschancen motivieren ihn.
Er ist neutral und fair gegenüber allen Beteiligten, egal ob Kollegen, Kunden oder Lieferanten. Er hat die Gabe Emotionen und Fakten zu trennen. Dieser Typ fühlt sich besonders in Abteilungen beziehungsweise Betrieben wohl, die ihr Handeln an Unternehmenswerten ausrichten. Auch ihn motiviert eine gewisse Entscheidungsfreiheit, allerdings braucht er Richtlinien, an denen er sich orientieren kann.
Er ist ein langjähriger Mitarbeiter, auf dessen Leistung man sich verlassen kann. Außerdem teilt er sein Wissen gerne, bringt so das gesamte Team voran. Auch der Profi will durch neue Aufgaben gefordert und gefördert werden. Motivieren Sie ihn, in dem Sie ihn als Mentor für neue Mitarbeiter oder Verbindungsmann zwischen verschiedenen Abteilungen einsetzen. Das zeigt, wie sehr Sie seine Erfahrung schätzen.
Die meisten Neuen wollen schnell lernen und sich im Team einfügen. Sie bringen neue Ideen und wertvolles Wissen mit. Mit einem Einarbeitungsplan könnte der Vorgesetzte den Neuankömmling motivieren. Seine Rolle sollte darin ebenso geklärt werden, wie die übergeordneten Geschäftsziele. Regelmäßiges Feedback sind besonders für die Neuen wichtig.
Was im Unternehmensalltag dann doch schon mal knifflig wird. Denn je unübersichtlicher die Welt, je hierarchiekritischer der Nachwuchs in den Unternehmen ist, desto weniger sind Einzelkämpfer- und Helden-Typen gefragt. Funktionierende Teams sind in einer Welt, in der komplexe Aufgaben zerteilt werden müssen, um lösbar zu bleiben, der Garant für Erfolg. Oder, wie Siemens-Chef Joe Kaeser es ausdrückt: „Das Team ist alles, und ohne das Team ist alles nichts.“ Wie aber lässt sich der alltägliche Kreislauf aus Meetings voller Selbstdarsteller, Machtkämpfen um die Gunst des Chefs und Kollegen, die sich auf der Arbeit der anderen ausruhen, beenden?
1. Kooperation statt Genialität
Was wäre, wenn man Stephen Hawking und Garri Kasparow zusammenarbeiten lässt? Klingt nach einem Dreamteam, wäre es aber wahrscheinlich nicht. Denn Intelligenz allein macht ein Team nicht erfolgreich. Das hat ein Forscherteam um den US-Psychologen Christopher Chabris in einem Experiment gezeigt. Die Psychologen ließen 699 Probanden im Labor in Teams zusammenarbeiten. In Gruppen zu jeweils maximal fünf Mitgliedern mussten sie verschiedene Aufgaben bearbeiten, zum Beispiel ein Puzzle lösen, bei einem Brainstorming neue Ideen finden oder ein Budget aufteilen.
Bevor sie an die Teamarbeit gehen durften, mussten alle Teilnehmer aber zunächst einen Intelligenztest machen. Mit den Daten aus dem Test und den Teamaufgaben konnten die Psychologen später vergleichen, ob sich Teams mit einem hohen Intelligenzquotienten besser geschlagen hatten als Gruppen, die einen niedrigeren gemeinsamen Intelligenzquotient hatten.
