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Unternehmensberatungen Vier Tipps für kleinere Unternehmensberatungen

Jahrzehntelang wollten Unternehmensberatungen vor allem wachsen. Dabei ist es höchste Zeit, andere Strategien zu entwickeln. Zum Beispiel diese.

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Jemand erklärt jemand anderem etwas auf einem Flipchart Quelle: contrastwerkstatt - Fotolia

Befragt man die Inhaber von Beratungsunternehmen nach deren Zielen, lautet die häufigste Antwort: Wachstum. Bereits die Frage nach dem „Warum“ bleibt unbeantwortet, ebenso wie ein konkreter Zielkorridor. Das Problem ist allerdings: Das Mantra „Wachstum“ setzt die Organisation unter Stress, ohne das klar ist, wohin das Wachstum führen soll und warum Wachstum überhaupt angestrebt wird. Ansonsten brennt sich fest: mehr Mitarbeiter, mehr Umsatz – das übliche Beraterhamsterrad nimmt Fahrt auf.

Ziele definieren

Bereits der Blick hinter das „Warum“ der gewünschten Umsatz- und Mitarbeitersteigerung zeigt die ganze Palette möglicher Ziele: von persönlichen Freiräumen für die Inhaber über die Chance, sich bei größeren Projekten bewerben zu können bis zur internationalen Tätigkeit. Solche Ziele lassen sich oft ohne Wachstum erreichen - und manchmal sogar leichter. Für manche Ziele kann Wachstum ein Weg sein, für andere nicht.

Zur Person

Personal organisieren

Wer wachsen will, braucht Mitarbeiter. Wer Mitarbeiter hat, hat Kosten. Wer Kosten hat, braucht mehr Umsatz, und zwar schnell. Doch Kunden lassen sich immer mehr Zeit mit einer Entscheidung, Projekte haben enorme Vorläufe.

Das ist das größte Dilemma wachsender Beratungsunternehmen: Sollen sie erst Mitarbeiter finden, von denen die guten rar gesäht sind – und riskieren, diese nicht auszulasten, weil Projekte auf sich warten lassen? Oder sollten sie erst Projekte akquirieren und das enorme Risiko eingehen, dann nicht schnell genug entsprechende Kompetenzen aufzubauen?

Das sind Deutschlands beste Unternehmensberater
Da sind sie: die Preise des "Best of Consulting"-Awards Quelle: Ina Fassbender
Hans-Werner Wurzel Quelle: Ina Fassbender
Fünf Männer im Anzug und ein Preis: Martin Tschochner, Christoph Lang, Nils Witt, Julian Bluhm und Dr. Carsten Nagel von Ebner Stolz Management auf der Bühne des Interconti. Quelle: Ina Fassbender
Alexander Thamm und Michaela Tiedemann von der Alexander Thamm GmbH freuten sich über den 1. Platz. Quelle: Ina Fassbender
So sehen Sieger aus: Sebastian Altmayer, Marcel Schneider, Frank Schönert und Alexander Maluche von der Network Corporate Finance am Dienstagabend in Düsseldorf. Quelle: Ina Fassbender
Ebenfalls ausgezeichnet: Christoph Schmidt und Ralf Maier-Reinhardt von Turtleton & Compagnie. Quelle: Ina Fassbender
In der Kategorie IT-Management gewannen Andreas Werner, Dr. Richard Müller, Sophie Hummel, Christian Koch, Dr. Verena Grundke und Christoph Bösch von Senacor. Quelle: Ina Fassbender

Ein Gedankenexperiment: Könnte es nicht eher sein, dass das Beratungshaus der Zukunft vor allem auf Senior-Berater baut, die die Kundenbeziehung pflegen – und dass es andererseits ein Freiberufler-Netzwerk für Expertenaufgaben gibt, flexibel und ohne Fixkosten?

Effizienter sind inzwischen bewährte Plattformen wie Comatch und Consocium, deren Datenbank stets auf hoher Qualität gehalten wird. Diese Freiberufler können flexibel eingesetzt werden: etwa wenn Berater für besondere geographische Einsatzorte fehlen oder spezielle Expertise gebraucht wird.

So erkennen Sie gute Berater

Allmachtsfantasien beenden

Durch immer spezialisiertere Beratungsaufträge und gleichzeitig gestiegene Ansprüche ist es schwer, heute den idealen Mitarbeiter vorzuhalten. Die Nischenwünsche der Kunden sind zu ausgefallen. Gleichzeitig kann oft eine begeisternde Qualität nur über Nischenfähigkeiten erreicht werden – was wiederum zwingende Wachstumsvoraussetzung ist. Auch hier hilft Flexibilisierung: nicht viele Generalisten vorhalten, sondern viele Spezialisten in der Hinterhand haben.

Honorarmodelle entwickeln

„Zeit gegen Geld“ lautet das Geschäftsmodell nahezu aller Beratungsunternehmen. Aber ist das wirklich immer das Sinnvollste? Dabei wird nicht der Nutzen der Beratung vergütet, nicht deren Wirksamkeit, sondern lediglich der Aufwand, den der Berater betrieben hat. Einfacher ist das natürlich für alle Beteiligten, hat man doch einen klaren Bezugsrahmen. Für den Kunden führt es jedoch zu Ineffizienz, denn der Berater wird versuchen, möglichst viel vergütbare Agitation zu betreiben. 

Und für den Berater führt es in die Ertragsfalle: Tagessätze sind vergleichbar. Da die Konkurrenz auch einen guten Eindruck hinterlässt, vergleicht der Kunde genau jene Tagessätze und hat die beste Chance zur Verhandlung. Das Ergebnis: sinkende Erträge.

Dieser Effekt wird dadurch verstärkt, dass sich in sehr vielen Projekten bei gleichem Nutzen der Aufwand deutlich reduzieren ließe, würde eben nicht nach Zeit abgerechnet und das völlig kontraproduktiv für den Ertrag sein.

Die Lösung liegt darin, Kundenziele klar zu definieren (ja, das macht sehr viel Mühe!), die gegenseitigen Aufgaben klar festzulegen (ja, der Kunde muss mitarbeiten) und dann ein pauschales Honorar für die Expertise des Beratungshauses festzulegen – ohne die Leistungsmengen zu definieren. 

Auch Mischformen der Bezahlung sind denkbar. Warum nicht einen pauschalen Tagessatz vereinbaren und eine Erfolgskomponente garantieren? Dann sieht der Kunde, welches Ergebnis er bekommt, baut Vertrauen zum Berater auf und kauft seinen Nutzen. Durch die nötige Kommunikation, ohne die ein solches Honorarmodell gar nicht funktioniert, werden bereits vorab gegenseitige Erwartungen geklärt und Missverständnisse zwischen Berater und Kunde vermieden.

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Haltung ändern

Um all das umzusetzen, braucht es eine andere Haltung: nicht Größe in Form von möglichst vielen festen Mitarbeitern ist entscheidend, nicht allmächtige Kompetenz – sondern die Qualität, echte Kundenprobleme zu erkennen und zu lösen. Und hierfür muss nicht der Aufwand in Zeit vergütet werden, sondern das Ergebnis, also der tatsächliche Nutzen für den Kunden.

Zugegeben, dafür müssen Gewohnheiten ablegt werden; die Haltung der Mitarbeiter muss verändert, der Kunde umerzogen werden.

Keine leichte Aufgabe – aber eine lohnenswerte.

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