„Entweder Google oder Selbstständigkeit“, das war auch das Motto von Michael Forster. Der promovierte Informatiker kannte seinen Marktwert genau. Er setzte schon im Studium und während seiner Doktorarbeit seinen Schwerpunkt auf die Analyse und Visualisierung komplexer Daten wie Internet-Programmierung — ein Wachstumsbereich. Mehrere Monate lehrte er an der Universität Sydney und arbeitete später als freier Berater für Siemens. Im Frühjahr 2007 bewarb er sich bei Google, weil es sein „großer Wunsch“ war, dort zu arbeiten, und das Unternehmen „bei Kommilitonen schon immer als idealer Arbeitgeber galt“.
Google kleckert nicht, Google klotzt. Das Unternehmen versorgt seine rund 200 Mitarbeiter in der Vertriebszentrale Hamburg und dem Technikstandort München mit einem Rundum-Sorglos-Paket, das seinesgleichen sucht: zum Beispiel mit betrieblicher Altersvorsorge und Google-Aktien (beides ist Standard); kostenlosem Frühstück, Mittagessen und Zwischenmahlzeiten sowie Freigetränken aller Art (schon etwas Besonderes) und kostenlosen Massagen, Kletterwänden zum Entspannen und Ritualen wie dem „Thank God it’s Friday“-Freitag, an dem alle Mitarbeiter mit Snacks und Firmen-News versorgt werden (ein bisschen Exotik).
Leistung soll Spaß machen, lautet das Motto des Google-Imperiums. Jedes Jahr organisiert die Zentrale in den USA einen weltweiten Google-Tag. 2006 kamen alle Mitarbeiter am „World Pyjama Day“ im Schlafanzug ins Büro, vergangenes Jahr rollten am „Global Alternative Transportation Day“ Google-Mitarbeiter per Skateboard, Fahrrad oder Inline-Skates zur Arbeit, um ein Zeichen für die Umwelt zu setzen. Dazu erhielten alle Mitarbeiter ein Fahrrad im Wert von 400 Euro nach Wahl: Mountainbike, City-Rad oder Cruiser.
Mögen einzelne Aktionen verpuffen, so strahlen sie langfristig auf die Gesamtkultur ab: Jeder darf anders sein. Besser: Jeder muss anders sein! 20 Prozent der Arbeitszeit sollen Mitarbeiter für Projekte nutzen, die nichts mit Google zu tun haben. Ziel ist das Lösen eines Problems, egal, welcher Art. Nebenbei entstehen so Innovationen: Soziale Netzwerke wie Orkut in Brasilien und Indien (vergleichbar mit dem deutschen Portal Xing) sind über diese 20-Prozent-Projekte entstanden.
Nicht jeder kann zu Google, nicht jeder will zu Google. Die Wünsche der zukünftigen Leistungselite sind unterschiedlich. Die Wirtschaftsprüfungsgesellschaft PricewaterhouseCoopers (PwC) etwa hat in einer Studie die Motive der Studenten und Absolventen untersucht. Ergebnis: Sie fahren eine Absicherungsstrategie durch Vielseitigkeit. Zwar stehe der Beruf an erster Stelle; zwar werden Fort- und Weiterbildung grundsätzlich als Motor für eine berufliche Karriere gewertet, gleichzeitig aber werden Gegengewichte zum Erwerbsleben aufgebaut. Der Nachwuchs pflegt Freundschaften und Hobbys ebenso, wie er ein intaktes Familienleben schätzt. Work-Life-Balance hat „als Wert definitiv diejenigen erreicht, die in die oberen Führungsetagen nachrücken“, heißt es in der Studie.
Zahlreiche Unternehmen haben das nicht erkannt. Ein wesentlicher Grund, warum ein grundsätzlich interessantes Unternehmen nicht als idealer Arbeitgeber betrachtet wird, sind „mangelnde Entwicklungsmöglichkeiten“, sagt Experte Manfredsson. Diese sind zwar bei vielen Unternehmen vorhanden, werden jedoch nicht von den Studenten in ausreichendem Maße wahrgenommen. In Kombination mit einer als unattraktiv wahrgenommenen Lage (etwa auf der grünen Wiese) stelle dies ein „K.o.-Kriterium für viele Arbeitgeber“ dar.
Die Anspruchshaltung der Bewerber hat sich in den vergangenen Jahren fundamental verändert. Früher konnten Absolventen allein mit einem hohen Gehalt gelockt werden. Heute reicht das nicht. Vor allem Steuerberatungen und Wirtschaftsprüfungsgesellschaften haben das verstanden. Sie wissen, dass ihre Dienstleistungen nicht gerade zu den Produkten mit dem höchstem Sexappeal gehören. Dafür bieten sie Berufseinsteigern eine ausgewogene Karriereperspektive.
Ihre Stärke: Sie strukturieren die Entwicklung ihres Nachwuchses. Bei Ernst & Young beispielsweise begleitet ein „Career Buddy“, also ein Mitarbeiter als Mentor, die Neueinsteiger durch die ersten Unwegsamkeiten. Es folgen jährliche Beurteilungen des Vorgesetzten und Bewertungen durch den Projektverantwortlichen. Diese Vorgaben geben Orientierung und sind offenbar genau das, was sich Jobeinsteiger wünschen: Ernst & Young verbesserte sein Image im Langzeitvergleich im Vergleich zu 2000 um 2,7 Prozent.
