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Unternehmensberater Finanzkrise entzaubert die Consulting-Branche

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Beraterhonorare

Hinzu kommt eine Entwicklung, die schon vor Beginn der Wirtschaftskrise begonnen hat: Die Struktur der Aufträge hat sich verändert. „Strategiethemen sind rückläufig, im Vordergrund stehen vermehrt operative und sogenannte Business-Excellence-Projekte, also Projekte zur messbaren Verbesserung der Managementqualität“, sagt Cardea-Partnerin Manger-Wiemann. Gefragt sind Spezialisten für die praktische Umsetzung – etwa bei der Umstellung auf neue IT-Systeme –, Restrukturierung und Lieferkettenmanagement, bestätigt auch Branchenexperte Fink: „Solche Aufträge machen in manchen Beratungshäusern mittlerweile zwei Drittel des Geschäfts aus.“

Das Problem dabei: Innerhalb der Beraterzunft sind die Spezialisten im Vergleich zu den Generalisten vergleichsweise schlecht bezahlte Underdogs. Während Partner führender Strategieberater wie McKinsey, Boston Consulting, Bain oder Roland Berger ihren Kunden nach Berechnungen der Lünendonk-Marktforscher rund 5400 Euro Honorar pro Tag berechnen, müssen sich die Partner bei Spezialisten wie Brainnet oder Kerkhoff in der Regel mit knapp 3000 Euro zufriedengeben.

Die Differenz zwischen den Tagessätzen führt dazu, dass das Geschäftsmodell der großen Strategieberater ins Schwanken gerät. Partnerschaften, wie sie außer bei Beratern auch in großen Anwaltskanzleien üblich sind, funktionieren wie eine Pyramide. An der Spitze stehen die Partner, denen das Unternehmen gehört. Sie entwickeln neue Konzepte und Methoden, akquirieren Aufträge und verdienen entsprechend ihrer Anteile am Unternehmen bei jedem Projekt kräftig mit.

Niedrigere Honorare

Die Feldarbeit bei den Kunden erledigen Heerscharen von Juniorberatern – Hochschulabsolventen mit Prädikatsexamen, die mit vergleichsweise hohen Einstiegsgehältern, vor allem aber mit schnellen Karrieremöglichkeiten geködert werden. „Wer sich bewährt, hat die Chance, in nur wenigen Jahren vom Anfänger zum Partner aufzusteigen und damit in kürzester Zeit sehr viel zu verdienen“, sagt Fink. Dieser Karriere-Turbo führt dazu, dass die Zahl der Partner permanent wächst – er funktioniert aber nur, wenn ständig neue Aufträge ins Haus kommen, die die nachrückenden Jungtalente auslasten.

Bis Mitte der Neunzigerjahre lief das System reibungslos, weil die Unternehmen mit der Globalisierung neue Strategieprojekte starteten. Seitdem der Nachschub stockt, geriet der Motor ins Stottern: „Die Berater waren gezwungen, sich neue Betätigungsfelder zu suchen und sind auf operative Bereiche ausgewichen“, sagt Fink. Verhindern konnte das den Strukturwandel im Beratungsgeschäft aber nicht. Fink: „Mittlerweile weiß auch der letzte Kunde, dass die Honorare für diese Art von Geschäft deutlich geringer sind.“

Ausführungsgehilfen des Managements

Das Abschmelzen der Berater-Umsätze und die Verschiebung der Auftragsinhalte in operative Bereiche hat für die Branche weitreichende Folgen. So leiden die kleineren Spezialisten unter dem Verdrängungswettbewerb der großen Allrounder. Gleichzeitig verlangen die Kunden Beratung aus einer Hand, auch wenn es um ganz unterschiedliche Themen geht. Mittelständische Berater sind damit meist überfordert – eine Chance haben sie nur, wenn sie mit ihrem Spezialwissen in große Projekte eingebunden werden oder stärker zusammenarbeiten. „Für viele kleinere Beratungen, wie auch für namhafte Spezialisten wird die Kooperation mit anderen in den kommenden Jahren zur Überlebensfrage“, sagt Fink.

Aber auch die Großen stehen vor Riesenproblemen: „Früher waren Berater Vordenker, heute sind sie fast nur noch Ausführungsgehilfen des Managements“, sagt Fink. „Für die großen Geister ist in vielen großen Beratungsfirmen kein Platz mehr.“ Cardea-Partnerin Manger-Wiemann sieht ebenfalls Veränderungen für die Branche voraus: „Auch bei anziehender Konjunktur muss das bisher gültige Geschäftsmodell überprüft werden.“

Die Berater selbst wollen das offenbar nicht so richtig wahrhaben und hoffen auf die Erschließung zusätzlicher Geschäftsbereiche oder geografisch neuer Märkte. Boston Consulting, deren Berater sich bisher auf Strategieprojekte konzentrierten und als Dichter und Denker der Branche galten, „nimmt mittlerweile auch knallharte Kostensenkungsprojekte an“, klagt ein BCG-Insider. Um zu wachsen, will BCG außerdem mehr Aufträge aus dem öffentlichen Sektor gewinnen.

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