Boeing-Krise: „Die Situation verschlechtert sich weiter“
Boeing-CEO Kelly Ortberg steht unter Druck.
Foto: Marian Lockhart Boeing/Boeing/APAls Robert Ortberg Anfang August als Boeing-Chef antrat, klang er extrem zuversichtlich. Der krisengeschüttelte Luftfahrtkonzern werde „Vertrauen wiederherstellen, seine Verpflichtungen erfüllen und intern besser zusammenarbeiten“ begrüßte der 64-Jährige damals die 170.000 Beschäftigten, seine Aktionäre sowie die vielen Airlines und Militärkunden, die teilweise seit Jahren auf ihr Fluggerät warten. Und alle glaubten an „Kelly“, wie die Flugbranche den früheren Chef des Zulieferers Rockwell Collins nennt. „Der Verwaltungsrat traf die richtige Entscheidung, nachdem er zuvor alle anderen Lösungen ausprobiert hat“, ätzte Richard Aboulafia, Managing Director der Luftfahrtberatungsfirma AeroDynamics Advisory und einer der besten Kenner der Branche.
Ortbergs Optimismus dürfte inzwischen etwas gelitten haben. Denn als er am Mittwoch seine ersten Quartalszahlen vorstellte, musste er nicht nur erneut einen Betriebsverlust in Milliardenhöhe verkünden: Von Juli bis September machte der Flugzeugbauer happige 6,17 Milliarden Dollar Verlust. Seit Jahresanfang kletterte der Fehlbetrag damit auf acht Milliarden Dollar. Ortberg musste auch einräumen, dass die ohnehin schon lange Kette von Problemen ein paar zusätzliche Elemente bekommen hat. „Die Situation verschlechtert sich weiter“, sagt Douglas Harned, führender Luftfahrt-Analyst der französischen Society-General-Gruppe. Und verbessere sich doch mal etwas, werde im Gegenzug etwas anderes noch schlechter, heißt es. Da verloren selbst gutwillige Geschäftspartner die Geduld. „Die Kunden sind im Zorn-Modus“, so Berater Aboulafia.
Denn es hakt nicht nur wie bereits seit Jahren in den wichtigsten Geschäftsbereichen. Seit Ortbergs Antritt gab es einen teuren Arbeitskampf, die Aktie verlor fast 20 Prozent an Wert und der Konzern musste wegen erneuter technischer Probleme bereits verspätete Flugzeugprogramme weiter verschieben.
„Bei anderen würde man über Insolvenz nachdenken“
Der Mix bringt Ortberg eine neue Sorge: Geld. „Wir sehen die flüssigen Mittel noch nicht als ernste Herausforderung“, beschreibt Analyst Harned die Stimmung unter Investoren. „Doch es gibt genug Risiken, die es rechtfertigen, sich ein Polster zuzulegen.“
Denn Boeing hatte bereits zum Halbjahr 2024 ein negatives Eigenkapital von fast 18 Milliarden Dollar und erwartet neben gut neun Milliarden Jahresverlust einen Abfluss liquider Mittel von bis zu zehn Milliarden Dollar. „Da würden man bei anderen Konzernen allmählich über ein Insolvenzverfahren nachdenken“, so ein Manager der Branche.
Um das zu vermeiden, versucht es Ortberg mit milderen Mitteln. Das Sparprogramm und die Entlassung von 17.000 der 170.000 Mitarbeiter sollen die Kosten senken. Neue Kredite sollen weitere 20 Milliarden Dollar bringen und eine Kapitalerhöhung weitere zehn Milliarden. Dafür spricht die hohe Bewertung an der Börse. Dort ist der Konzern trotz allem erstaunlicherweise noch fast 100 Milliarden Dollar wert. Das ist zwar 60 Prozent weniger als beim Allzeithoch Ende 2019, aber gerade mal gut zehn Prozent weniger als Airbus, obwohl Boeings europäischer Erzrivale ordentlich Gewinn macht und vergleichsweise wenig Probleme hat.
Beim US-Riesen hingegen hakt es in allen Bereichen. Die ohnehin schon sehr niedrigen Auslieferungszahlen für das wichtige Mittelstreckenflugzeug 737Max sind weiter gefallen – auf zuletzt zehn Maschinen im Monat. Den Kunden versprochen waren 38. Weil auch sechs Jahre nach dem ersten von zwei Abstürzen nicht alle Teile technisch zuverlässig miteinander interagieren, müssen die Ingenieure ständig nacharbeiten. „Und wir sehen nicht, dass sich das bald ändert“, stöhnt ein Analyst aus den USA.
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Auch bei den seit Jahren gefertigten kleineren Langstreckenmodellen 767, 787 und dem 777-Frachter hinkt Boeing den Fertigungszielen hinterher. Hier habe „der Teilemangel zu Fehlarbeiten innerhalb der Fabrik geführt“, weiß Douglas Harned, führender Luftfahrt-Analyst der französischen Bank Société Générale.
Wo Wertberichtigungen Alltag sind
Der neue große Langstreckenflieger 777X wird nach neuen Problemen bei den Flugtests nun mindestens fünf Jahre verspätet ausgeliefert. „Von einer solchen Verzögerung habe ich in meiner Karriere noch nicht gehört“, schimpfte Lufthansachef Carsten Spohr kürzlich.
Auch im Verteidigungsgeschäft, wo Wertberichtigungen wegen Nichterfüllung von Lieferverträgen ohnehin fast Alltag sind, hakt es erneut beim Militärtanker KC-46, dem Trainingsflugzeug T-7A und der intern VC-25B genannten neuen Air Force One, der Dienstmaschine des US-Präsidenten. Zudem müssen derzeit einige Astronauten statt acht Tagen wahrscheinlich acht Monate im All ausharren, weil bei Boeings Raumfähre der Antrieb nicht zuverlässig funktioniert.
Und Besserung ist erstmal kaum in Sicht. Im Zivilgeschäft haben der wochenlange Streik und die teilweise Übernahme des angeschlagenen Zulieferers Spirit die Fertigung durcheinandergebracht. „Darum könnte es noch Monate dauern“, so eine Analyse der Investmentbank JP Morgan, bis wieder alles zumindest so laufe wie vor dem Streik.
Auch beim Militärgeschäft ist wenig Gewinn zu erwarten. Denn selbst wenn Boeing die Technik wieder im Griff hat, bringt der Bereich Waffen kaum Geld. Dafür sorge „die unterdurchschnittliche Leistung bei bestehenden Programmen, die Übernahme eines zu hohen Risikos bei Festpreisverträgen und das Versäumnis, neue Ausschreibungen zu gewinnen“, so Analyst Harned.
Der neue Chef müsste sich eigentlich klonen lassen
Soll sich das je ändern, muss Ortberg sein gerade gestartetes Umbauprogramm notgedrungen erweitern – und müsste eigentlich auch die Konzernkultur und die Führungsstrukturen umbauen, fordern Beobachter.
Kelly Ortberg bei einer Werksbesichtigung nach seinem Amtsantritt.
Foto: via REUTERS„Boeing braucht nicht nur neue Standards, sondern auch einen echten Aufsichtsrat, der neben Aktionären wieder Belegschaft und Geschäftspartner einbindet“, so Berater Aboulafia.
Sein Ziel wäre eine Art Reise in die Vergangenheit, genauer: die Neunzigerjahre, als Boeings Erfolg unantastbar schien. Boeing war damals erfolgreich, weil sich der Konzern konzentriert hatte auf langfristigen Erfolg und technologische Expertise, auf Kollegialität im Betrieb und penible Kontrolle über die gesamte Fertigung hinweg.
Doch nach der Fusion mit McDonnell Douglas im Jahr 1997 regierten zunehmend kurzfristige Gewinnmaximierung und geringe Kapitalbindung. „Alles musste sich den Kaufleuten unterordnen“, so der Hamburger Luftfahrtexperte Heinrich Großbongardt, der damals frei für Boeing arbeitete.
Als sich dann Schwierigkeiten zeigten beim Bau der 787 und später der 737Max, stellten Verwaltungsrat und Management Kritiker erstmal mehr oder weniger kalt. Dann entzogen infolge der beiden Abstürzen der 737 Max die Behörden dem Modell die Flugerlaubnis und wegen der durch den Nachfragerückgang in der Coronazeit ausgelösten Probleme der Zulieferer brach ab 2020 die Produktion ein. Und die sonst so großspurige Führung reagierte – außer bei Entlassungen – zögerlich statt radikal. „Das war eine echte Shitshow“, so Ryanair-Chef Michael O'Leary.
Um das zu ändern, hat Ortberg bereits gehandelt. Anders als seine Vorgänger führt er den Konzern wieder aus Seattle, der Zentrale des Zivilgeschäfts. Und seine ersten Arbeitstage verbrachte er in den Fabriken der Region und redete mit seinen unzufriedenen Untergebenen.
Die Kunden aus dem Wutmodus holen
Doch das reichte nicht. Zwar hatte Ortberg in seinem früheren Chefposten bei Rockwell Collins nicht zuletzt durch seine Fachkenntnis und die Nähe zur Belegschaft brilliert. Doch in Seattle begrüßten ihn die Mitarbeiter mit einem Streik. Und obwohl der Konzern bis zu 35 Prozent mehr Gehalt bot, lehnte die Belegschaft ab. Und auch wenn sie das tun, „bis die Leute alle wieder so engagiert arbeiten wie nötig, muss ihnen Kelly noch weiter entgegenkommen“, fürchtet ein Manager der Branche. „Und selbst dann kann das lange dauern.“
Zudem muss Ortberg die Kunden aus ihrem „Wutmodus“ holen. Die können zwar ihre bestehenden Bestellungen kaum kürzen oder stornieren. Denn angesichts des Booms im Zivilverkehr und der Rüstung können auch Wettbewerber wie Airbus oder Lockheed Martin kurzfristig nicht einspringen. Doch sie können für die Verspätungen drakonische Vertragsstrafen fordern, wie es Lufthansa-Chef Spohr und Emirates-CEO Tim Clark andeuten. „Und wir können künftig einen Bogen um Boeing machen“, so ein führender Airliner.
Nicht weniger eilig ist eine Verbesserung des Verhältnisses zu den Aufsichtsbehörden. Die schauen selbst bei kleineren technischen Neuerungen derzeit besonders genau hin. Denn Boeing hatte in den vergangenen Jahren etwa bei Anpassungen der 737Max Risiken eher zu gering dargestellt und dabei aus Sicht vieler ausgenutzt, dass die zuständige US-Zulassungsbehörde FAA zu wenig Fachleute hatte, um jedes Details zu prüfen. Nun sind die Kontrolleure um so vorsichtiger, auch deshalb lahmt etwa die Zulassung zweier Varianten der 737Max.
Zu guter Letzt muss Ortberg endlich ein Nachfolgemodell für den Unglückflieger 737Max auf den Weg bringen. Bei den Aufträgen im Marktsegment der Mittelstreckenjets kommt Airbus mit seiner A320neo-Reihe inzwischen auf einen Marktanteil von fast zwei Dritteln. „Und Boeings Max schaffte sein Drittel vor allem, weil sie billiger und früher liefern können“, so ein Airliner. „Will Boeing nicht bis in die vierziger Jahre Airbus hierhinterher fliegen, muss Kelly angesichts der langen Entwicklungszeiten in der Luftfahrt bald was neues bringen.“
Darum gilt bei aller Sympathie für Ortberg nach wie vor viel Skepsis unter Branchenkennern über seinen Erfolg. Er sei zwar der „richtige Manager“, glaubt Berater Aboulafia. Doch ob das reicht, bleibt offen, so Analyst Harned. „Es ist noch unklar, wie das Unternehmen in fünf Jahren aussieht.“
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